Высшая школа бизнеса - pismo.netnado.ru o_O
Главная
Поиск по ключевым словам:
Похожие работы
Высшая школа бизнеса - страница №2/11

1.3. Анализ конкурентных сил, действующих на фирму

Этот анализ делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в отрасли.

Портер предложил для этого модель пяти сил (см. Рис.2).

Он аргументировал эту модель тем, чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

Риск входа потенциальных конкурентов


Возможности «торговаться» поставщиков



Соперничество среди существующих фирм (продавцов)

Возможности «торговаться» покупателей



Рис.2. Модель пяти сил по Портеру
Риск входа потенциальных конкурентов (первая сила Портера) создает опасность прибыльности компании. С другой стороны, если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль). Имеется три основных источника таких барьеров:

  • Лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями);

  • Абсолютное преимущество по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают существующим компаниям существующие преимущества, которые трудно достичь новым компаниям);

  • Экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями). Оно связано со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья.

Второй конкурентной силой по Портеру является соперничество существующих в отрасли кампаний. Здесь следует выявить влияние трех факторов:



  • структуру отраслевой конкуренции,

  • условия спроса,

  • высоту барьеров выхода в отрасли.

Структура отраслевой конкуренции зависит от степени консолидации в отрасли (фрагментарная ли она, имеются условия олигополии или монополии).

Фрагментарная отрасль представляет потенциально больше угроз, чем благоприятных возможностей, так как вход в такие отрасли сравнительно легок.

В консолидированных отраслях компании, как правило, большие и независимые. Таким образом, конкурентные действия одной компании прямо воздействуют на рыночную долю конкурентов, вызывая их ответные действия и раскручивая спираль конкуренции. Возможности таких компаний вести ценовую войну представляют главную конкурентную угрозу. В этом случае компании стремятся конкурировать по качественным отличительным преимуществам.

Рост спроса в отрасли ведет к умеренной конкуренции при обеспечении больших возможностей для экспансии. Спрос растет вместе с рынком, компании могут увеличить скорость возврата инвестиций, и это делает компанию более привлекательной. Наоборот, снижение роста вызывает большую конкуренцию, компании могут отобрать рынки сбыта только у других компаний. Таким образом, уменьшение спроса – главная опасность увеличения конкуренции.

Барьеры выхода являются серьезной опасностью, когда спрос в отрасли падает. Барьеры выхода являются экономическими и эмоциональными факторами, которые удерживают компанию, даже если доходы малы. В результате появляются излишние производственные мощности, что ведет к интенсификации ценовой конкуренции, т.к. компании сбрасывают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности.

Обычно барьеры выхода включают следующие обстоятельства:


  • инвестиции в оборудовании не имеют альтернатив их использования и, если компания оставит отрасль, их надо списывать,

  • высокая фиксированная стоимость выхода из-за выплат, увольняемых рабочим;

  • эмоциональное тяготение к отрасли;

  • стратегическое взаимоотношение между СЭХ, например, соображения синергизма или интеграции между ними;

  • экономическая зависимость отрасли.

Между отдельными факторами конкуренции существует определенная взаимосвязь (см Таблицу 2).

Спрос и барьеры выхода как аргументы благоприятных возможностей и угроз в консолидированной отрасли.


Условия спроса

Спад спроса Рост спроса


Большая угроза избытка мощности и ценовой войны

Возможности роста цен при ценовом лидерстве и расширении деятельности

Высокие

Умеренная угроза избытка и ценовой войны



Возможности роста цен при ценовом лидерстве и расширении деятельности
Барьеры выхода
Низкие
Таб.2. Связь между факторами конкуренции
Силы конкуренции, действующие на фирму в отрасли, эволюционируют в течение жизненного цикла отрасли. Быстрый рост отрасли ослабевает конкурентные силы. На этой стадии имеются благоприятные возможности для экспансии и захвата рыночных сфер. Угроза конкуренции, особенно ценовой, возрастает в период замедления роста. В стадии зрелости угрозы конкуренции спадают и имеется возможность ограничить ценовую конкуренцию за счет согласия ценовых лидеров. Поэтому в этой стадии наблюдается относительно высокая прибыльность. Неценовая конкуренция может играть большую роль на этой стадии, и она важна для компаний, использующих преимущества дифференциации продукции. Ситуация меняется в стадии спада. Конкуренция особенно растет, если высоки барьеры выхода, прибыль падает и существенна опасность ценовой войны.

Третьей Портеровской силой является возможность покупателей «торговаться». Она предоставляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучших качествах или сервисе. Слабые покупатели, наоборот, допускают рост цен и повышение прибыли. Покупатели наиболее сильные в следующих ситуациях:



  • когда поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний, а покупателей мало и они большие,

  • когда покупатели делают закупки в больших количествах,

  • когда отрасль зависит от покупателей в большей части своей деятельности,

  • когда покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию минимума цен, что увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли,

  • когда экономически для покупателей приобретение у разных компаний рассматривается как единое целое,

  • когда покупатели используют угрозу реализации своего снабжения путем вертикальной интеграции.

Четвертой конкурентной силой выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а следовательно и прибыль. Альтернативно – слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества. Наиболее мощным является давление со стороны поставщиков в следующих случаях:

  • когда поставляемый продукт имеет мало заменителей и он важен для компании,

  • когда компании отрасли не важны для снабжающих фирм,

  • когда поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключаться с одного вида на другой,

  • когда поставщики используют угрозу вертикальной интеграции вперед,

  • когда покупающие компании не способны использовать угрозу своей вертикальной интеграции назад.

Пятой конкурентной силой является угроза появления заменяющих продуктов. Существование полностью заменяющих продуктов составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающие цены компании и ее прибыльность. Однако, если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компании имеют возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, и их стратегии должны использовать этот факт.

Неудивительно, что в стратегии предприятия одно из центральных мест занимает разработка мер по захвату и укреплению долговременной конкурентной позиции на рынке. С этой целью оно предпринимает ответные шаги на изменения, происходящие в своей отрасли и в экономике в целом для обеспечения преимущества среди конкурентов. Из факта значимости рынка сбыта как решающего фактора успеха корпорации вытекает ведущая роль маркетинга на предприятии. Нередко стратегическое планирование маркетинга рассматривается в качестве ключевого компонента стратегического планирования предприятия. Ряд авторов склоняется к обобщению стратегического планирования предприятия и маркетинга в единую концепцию, называя ее стратегическим планированием рынка.

По мнению других специалистов, маркетинг должен рассматриваться скорее в функциональном смысле, нежели как основная ориентация стратегического управления предприятием. Некоторые авторы, например, швейцарский политолог и экономист Т. Йеннер, считают: «Это в неявной форме предполагает, что маркетинг представляет собой не только одну из функциональных областей, но и должен восприниматься в качестве управленческой концепции для предприятия в целом». В этом плане не случайно название статьи – «Интеграция маркетинга и стратегического менеджмента», в которой автор рассматривает данную проблему.

В маркетинговой концепции иногда используется термин «рыночная ориентация», под которой понимается ориентация на потребителей. Одну из главных своих задач ориентированные на рынок предприятия видят в том, чтобы принести потребителям больше выгод и пользы по сравнению с предложениями конкурента. В отличие от индустриально-экономического подхода, ориентация на клиента составляет важную особенность концепции рыночной ориентации. Учитывается также положение и интересы конкурентов. Такая ориентация обеспечивает условия для своевременной и адекватной реакции на изменения в потребностях и запросах потребителей, с одной стороны, и стратегии конкурента – с другой.

Конкурентное положение компании в отрасли определяется, прежде всего, контролируемой ею долей рынка и наличием у нее отличительных преимуществ. Наиболее очевидными показателями эффективности принятой стратегии являются увеличение или уменьшение размера рынка, контролируемого фирмой; рост или сокращение объема прибыли, получаемой фирмой; скорость возврата инвестиций; степень роста объемов продаж фирмы и т. д.

В этом русле необходим анализ конкурентной позиции и конкурентной силы фирмы, в задачу которого входит определение перечня конкурентных преимуществ фирмы, ее возможностей защищать свою позицию в борьбе с конкурентами, как в отрасли, так и в конкурентной среде. В это плане компания должна строить стратегию, опираясь на свои сильные стороны, предпринимая действия по защите в ситуации, вызванной внутренними слабостями. Если компания имеет сильные конкурентные стороны там, где соперники относительно слабы, то она может использовать эту ситуацию в свою пользу. Завершающим этапом ситуационного анализа является идентификация всех важных стратегических подходов, на основе которых формируется стратегический план действия компании. При этом выясняется соответствие стратегии движущим силам в отрасли; характер ее связи с будущими отраслевыми факторами успеха; способность стратегии эффективно защитить компанию от внешних угроз и внутренних слабостей и т. д.

Для изучения относительных конкурентных позиций фирм, действующих в той или иной отрасли, необходимо выделение соответствующей стратегической группировки. Как писал Г. Я. Гольдштейн, «компании в одной стратегической группе могут объединяться по разным признакам: широте диапазона продуктов, методам использования каналов товародвижения, идентичным технологическим подходам, степени вертикальной интеграции, характеру сервисного и технологического обслуживания, предназначению аналогичных продуктов для аналогичных покупателей, качеству продуктов, ценообразованию. Отрасль может содержать одну стратегическую группу с идентичными стратегическими подходами к рынку. Другим пределом является наличие в отрасли многих стратегических групп».

Конкурентное соперничество сильнее с теми стратегическими группами, которые расположены ближе. Поэтому важное значение имеет изучение их конкурентных позиций, конкурентного преимущества или слабости, поведения, особенно это касается их стратегии и следующих ходов. Выяснение того, что именно делают и что собираются делать конкуренты, является лучшим ориентиром для выработки и реализации стратегической линии собственной компании. Улучшить свои позиции на рынке любая фирма может не без концентрации внимания на ее потенциальных возможностях в этом направлении. В этом отношении особо важное значение имеет определение ключевых факторов собственного конкурентного успеха. Среди этих факторов центральное место занимает конкурентное преимущество. Прав был М. Портер, когда писал: «Позицию в отрасли определяет конкурентное преимущество. В конечном счете фирмы обходят соперников, если имеют прочное конкурентное преимущество. Конкурентное преимущество делится на два основных вида: способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать товар с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая товар по такой цене (или примерно по такой же цене), что и конкуренты, компания в этом случае получает большую прибыль». В качестве типичного примера успеха такой политики Портер приводит корейские сталелитейные и полупроводниковые фирмы, которые одержали победу над конкурентами именно таким образом. Они ориентируются на выпуск сравнимых товаров с довольно низкими издержками, используя низкооплачиваемую, но весьма производительную рабочую силу и современные технологии и оборудование.

В рассматриваемом плане важна также дифференциация, т. е. способность обеспечить покупателя новыми разнообразными товарами более высокого качества, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. К примеру, германские станкостроительные фирмы повышают свои конкурентные преимущества, умело используя стратегию дифференциации, основанную на высоких технических характеристиках предлагаемой ими продукции, ее надежности и быстром техническом обслуживании. Это позволяет фирмам устанавливать высокие цены, что при равных с конкурентами издержках дает большую прибыль. Таким образом, «любая действенная стратегия должна уделять внимание обоим типам конкурентного преимущества, хотя и строго придерживаться одного из них. Фирма, сосредоточившаяся на низких издержках, должна, тем не менее, обеспечивать приемлемое качество и обслуживание. Точно так же товар фирмы, выпускающей дифференцированную продукцию, должен быть не настолько дороже товаров конкурентов, чтобы это было в ущерб фирме».

В теоретических дискуссиях по проблемам стратегического управления большой популярностью пользуются две точки зрения – индустриально-экономическая и ресурсная, сторонники которой пытаются определить причину успехов или неудач предприятий в долгосрочной перспективе. Как отмечает швейцарский исследователь Т. Йеннер, «хотя целеустановка в обоих случаях одинакова, ответы даются разные. В рамках индустриально-экономического подхода важнейшее значение придается степени привлекательности отрасли, т. е. среднеотраслевому уровню рентабельности. Поэтому предприятие, рассчитывающее на стратегический успех, должно тщательно выбирать отрасль, выходить на наиболее выгодные рынки»1.

Согласно этому подходу в 70 – 80х гг. XX века решения по диверсификации производства принимались с расчетом на сулящие высокую прибыль рынки. По данным ряда исследований, внутрифирменные факторы оказывали большее влияние на успех предприятий, чем их отраслевые характеристики. С учетом этого был сделан вывод: в рамках стратегического управления основная задача должна состоять в том, чтобы развивать внутрифирменные ресурсы, которые могут дать возможность предприятию завоевать преимущества перед конкурентами.

Индустриально-экономический подход нацелен на выявление различий между отраслями на макроэкономическом уровне и формулирование на этой основе соответствующих выводов для конкурентной политики фирмы. Здесь главным объектом изучения оказывается та или иная отрасль экономики или стратегическая группа предприятий. Как правило, внимание концентрируется на исследовании влияния различных отраслевых комбинаций на макроэкономические факторы, например, на эффективность распределения или производства. Этот подход руководствуется тезисом, согласно которому рыночная структура формируется с помощью устойчивых характеристик рынка, которые влияют на поведение предприятия и тем самым непосредственно на его успех.

Причем, особенно на ранних этапах развития этого подхода, поведение предприятия как бы выводилось за скобки из-за предположения, что оно почти полностью определяется рыночной структурой, которая непосредственно влияет на успех фирмы. Главными факторами, определяющими рентабельность отрасли, в конечном счете и предприятия, признавались отраслевые условия и рыночная структура. Однако, как справедливо отмечает Т. Йеннер, подобные положения противоречат основным положениям теории экономики предприятия и маркетинговой дисциплины, поскольку с микроэкономических позиций «наибольший интерес представляют скорее факторы, на которые предприятие само оказывает непосредственное влияние и которые предопределяют его успех, чем рыночная структура и отраслевая рентабельность».

При принятии предприятием решения о выборе рынка рентабельность отрасли или стратегической группы предприятий играет решающую роль. Здесь особенно значимыми оказываются условия, которые ожидаются в будущем, а не те, которые господствовали в прошлом. Поподстовали в прошлом.

мимо аспектов предложения и конкуренции, немаловажное влияние на развитие рыночной структуры оказывают факторы спроса. Однако вне поля зрения сторонников индустриально-экономической точки зрения остается возможность изменения рыночной структуры с помощью стимулирования спроса, выявления новых целевых групп потребителей или пересмотра действующих правил конкурентной борьбы.

Сохранение различий в уровнях рентабельности отдельных отраслей и стратегических групп объясняется факторами, препятствующими переходу предприятия в выгодную отрасль и соответственно в рынок. К таким факторам, как правило, причисляют издержки, которые должно понести новое предприятие, претендующее на завоевание своей доли рынка, и от которых свободны предприятия, уже закрепившиеся в отрасли. Существуют также барьеры мобильности, под которыми понимаются препятствия, связанные с переходом фирмы из одной стратегической группы в отрасли, где она уже работает, в другую. Такие факторы, как масштабы предприятия, дифференциация продукции, величина издержек и т. д. также могут служить благоприятствующим фактором либо же препятствием на пути вступления в рынок.

Ресурсный подход выдвигает на передний план исследований сильные и слабые стороны предприятия. По мнению сторонников этого подхода, конкурентные преимущества определяются скорее специфическими материальными и нематериальными ресурсами предприятия, чем рыночной структурой. В отличие от индустриально-экономического подхода, приверженцы которого игнорировали аспект однородности в оснащении ресурсами, сторонники ресурсного подхода рассматривают конкурентные преимущества как результат специфических способностей и ресурсов, мобильности которых на рынке факторов производства придается особенно большое значение. Ресурсы могут стать сильной стороной корпорации и принести ей пользу при выборе такой стратегии, которая обеспечивает ей явные преимущества в области эффективности. Здесь немаловажное значение имеет и способность корпорации использовать ресурсы в соответствии с рыночными запросами. Или, иначе говоря, ресурсный подход предполагает проведение более или менее четкого соответствия между внутрифирменными ресурсами и возможностями, с одной стороны, и свойствами продукции и выгодой для клиента – с другой.

Причем, как отмечал Т. Йеннер, «чтобы обрести стратегическое значение и постоянное влияние на успех предприятия, ресурсы должны отвечать следующим требованиям:



  • обладать определенной ценностью, т. е. обеспечивать внедрение той стратегии, которая способствует повышению эффективности;

  • быть особыми и редкими. Если конкуренты обладают теми же ресурсами, то предприятие не получает специфических преимуществ перед ними, так как они могут осуществлять такую же стратегию;

  • не подлежать имитации, поскольку в противном случае конкуренты также могу взять на вооружение аналогичную стратегию;

  • не быть заменяемыми, иначе говоря, не должны существовать эквивалентные ресурсы, на базе которых также может реализоваться та же стратегия».

Успех предприятия составляет главный критерий эффективности стратегического управления. Однако для решения этой проблемы индустриально-экономический и ресурсный подходы не дают исчерпывающего ответа на вопрос относительно путей формирования стратегически важных ресурсов и возможностей. По мнению ряда исследователей, эти два подхода не исключают, а дополняют друг друга и, в принципе, являются двумя сторонами одной и той же медали. На этом основании выдвигается предложение об их выделении в единый подход, что может повысить весомость и обоснованность выводов их приверженцев.

В рассматриваемом плане, как считает Йеннер, «особое значение имеют так называемые метаресурсы, которые позволяют предприятию адаптировать свой набор ресурсов к меняющейся обстановке и трансформировать потенциал успеха в стратегические факторы успеха. Важным метаресурсом является маркетинг. В свою очередь в сфере маркетинга большое значение приобретает ориентация на клиента как при создании, так и при трансформации ресурсов». Задача маркетинга состоит в том, чтобы объективные конкурентные преимущества фирмы опирались на субъективное восприятие клиентом предлагаемых услуг.

Один из главных приоритетов разработки стратегии предприятия – определение ключевых факторов финансового и конкурентного успеха в данной отрасли. Эти факторы, служащие краеугольным камнем построения стратегии, могут варьироваться от отрасли к отрасли. К ним относятся технологические факторы (профессионализм и компетентность в научных исследованиях; способность к инновациям в производственных процессах и производимой продукции; масштабы вовлеченности экспертов в данной технологии); производственные факторы (эффективность низкозатратного производства; качество производства; анализ имеющейся и получаемой информации и прогнозирование результатов деятельности предприятия; высокая фондоотдача; размещение производства, гарантирующее низкие издержки; высока производительность труда; гибкость производства при изменении моделей и размеров); факторы, связанные с распределением (широкая сеть дистрибьюторов и дилеров; возможность получения доходов в розничной торговле; собственная торговая сеть компании; быстрая доставка); маркетинговые факторы (испытанный, проверенный способ продаж; доступный сервис и техобслуживание; точное удовлетворение покупательских запросов; широта диапазона товаров; притягательные дизайн и упаковка; гарантии покупателям); квалификационные факторы (ноу-хау в контроле качества; эксперты в области проектирования и технологии; способность к точной и ясной рекламе; способность получать в результате разработки новые продукты в фазе НИОКР и быстро вывести их на рынок); факторы, связанные с возможностями организации (эффективные информационные системы; способность быстро реагировать на изменяющиеся рыночные условия; компетентность в управлении и наличие управляющих ноу-хау). Определенное значение в рассматриваемом плане имеют также благоприятный имидж и репутация предприятия в глазах его клиентов.

После принятия решения о выборе той или иной стратегии перед управляющей системой встает задача ее внедрения и реализации, а также установления механизма оценок и контроля над производственным процессом, суть которых заключается в определении критериев оценки полученных результатов; сопоставлении фактических показателей с намеченными; внесении коррективов в стратегию, в случае необходимости, даже в пересмотре стратегических целей.




В соответствии с поставленными целями в данной главе решены следующие задачи:

  • Выполнен анализ теоретических подходов к совершенствованию стратегического управления современными компаниями;

  • Проведен стратегический анализ внешней среды компании, определены ключевые факторы успеха на рынке Интернет-коммерции, выявлены возможности и угрозы на данном рынке в условиях возрастающего в перспективе давления со стороны традиционных и новых конкурентов в отрасли, а также и со стороны компаний-потребителей, выходом на иные сегменты рынка управления недвижимостью;

  • Проведен внутренний анализ компании, ее сильных и слабых сторон, определено позиционирование компании на рынке, сформулированы существующие конкурентные преимущества компании;

  • Проведен SWOT-анализ, необходимый для обоснования конкурентной стратегии компании;

  • На основе проведенных исследований разработано всестороннее обоснование конкурентной стратегии компании,

  • Были разработаны эффективные рекомендации по совершенствованию стратегического управления компанией, направленные на повышение финансовой эффективности, конкурентоспособности и устойчивости компании

  • Были предложены конкретные меры по повышению эффективности, определены перспективы и направления дальнейшего развития компании с учетом использования выгодного позиционирования компании в изменяющейся ситуации на рынке Интернет-бизнеса.



<< предыдущая страница   следующая страница >>