Высшая школа бизнеса - pismo.netnado.ru o_O
Главная
Поиск по ключевым словам:
Похожие работы
Высшая школа бизнеса - страница №10/11












4. Практические рекомендации по реализации IT-проекта

E-BOOKPOST & CARRY

4.1 Разработка миссии и стратегии проекта

При определении сферы деятельности компании предстоит решить, насколько надо детально представлять свой бизнес в миссии. Чтобы иметь управленческую ценность, стратегическое видение компания, определяя сферы деятельности и миссии, должна достаточно полно и конкретно определять реальную область деловых интересов компании.



Миссию организации можно трактовать в широком и узком смысле. В широком понимании миссия рассматривается как философия, стратегическое видение и смысл существования организации. В узком, или практическом толковании миссия рассматривается как цель деятельности организации, в которой проявляется ее уникальность, главные отличия от других организаций.

Миссию можно рассматривать как основополагающие правила или принципы, в соответствии с которыми компания ведет бизнес. Содержание и задачи миссии должны быть доведены до всех его участников. Формулировка задач миссии должна быть ясной и понятной, вызывающей доверие.

Хорошие миссия и видение придает смысл изменениям, которых ожидает персонал; вызывает отчетливый и положительный виртуальный образ будущего, которое явно лучше настоящего; внушает гордость, дает энергию, создает ощущение свершения; запоминается; побуждает людей; оно идеалистично; соответствует истории, культуре и ценностям организации; задает стандарты совершенства, где отражены высокие идеалы; вносит ясность в представления о цели и направлении; внушает энтузиазм; поощряет преданность; отражает уникальность организации; создает перспективу; овладевает вниманием; направляет повседневную деятельность; отсеивает несущественное; дает импульс, необходимый для преодоления стереотипа «от сих до сих»; наделяет смыслом и значением повседневную деятельность; соединяет настоящее с будущим; подвигает к действию.

Миссия и видение (как «цель целей») выступают в качестве основы стратегического анализа, средства оценки правильности выбора стратегических целей и стратегии на каждом этапе развития компании.

В некоторых компаниях разрабатывается стратегический документ, который называют концепцией развития и где отражаются миссия, видение, философия и принципы деятельности компании, а кроме того, излагается укрупненная стратегия её развития.

Для формулирования генеральной цели организации основополагающим является наличие у руководства организации видения, т. е. представления о том, чем организация является в настоящем, какой она должна стать в будущем, к чему нужно стремиться, какую пользу она должна приносить обществу.

Стратегическое видение - это идеальное представление, желаемый образ организации, комплексное осмысление событий и стратегической ситуации будущего. Оно мотивирует коллектив сотрудников на достижение желаемого образа организации.

Основной вопрос относительно стратегии компании, который должен задавать себе руководитель, звучит так: "Как мы видим свою компанию, что мы собираемся делать и чего хотим достичь?" Ответы на этот вопрос составляют стратегическое видение. В отличие от миссии видение — это перспектива, целевые координаты состояния компании в будущем, перспективное видение. Персонал, видящий перспективы своей организации, более лоялен, воодушевлен и вовлечен в ее развитие. И знает ответ на вопрос: «Почему надо это делать?»

Видение, как правило, представляет собой мысленное путешествие от известного к неизвестному, создание будущего путем монтажа известных фактов, надежд, мечтаний, опасностей и возможностей. Декларация видения предполагает присутствие благородной цели и высоких ценностей, считающихся особо достойными в обществе. Это привлекательный образ будущего организации, виртуальный образ желаемого будущего, идеал или мечта. Именно видение расположено в вершине стратегической пирамиды, от него в конечном итоге зависят состав и содержание элементов стратегического выбора.

Стратегическое видение – это внутренний документ, необходимый руководству компании, чтобы снять все сомнения относительно долгосрочных перспектив развития компании. Если миссия ориентируется на потребителя, то видение компании акцентирует внимание на принципах деятельности, которые позволяют реализовать эту миссию.

Хорошо обоснованное стратегическое видение - это обязательное условие для обеспечения эффективного стратегического лидерства. Менеджер не может работать эффективно в качестве лидера или разработчика стратегии без ясной концепции своего бизнеса. При разработке видения менеджеры компании должны определить:


  1. как они видят будущее своей компании;

  2. в каком направлении она должна развиваться;

  3. какими станут в будущем используемые технологии, товар, клиенты;

  4. какое положение в отрасли компания должна занять в долгосрочной перспективе.

Существуют три аспекта в формировании стратегического видения и обоснования миссии компании: первый - понимание, в каких сферах бизнеса работает компания; второй - объяснение стратегического видения и миссии компании; третий - своевременное решение о том, когда изменять стратегический курс и миссию компании.

Сформулированное стратегическое видение значительно снижает риск случайных решений и обеспечивает согласованность политики подразделений с общей политикой компании.

Фазы разработки видения стратегической перспективы:

1-я фаза. Анализ исходного положения: методики PESTLE, COPS, SWOT.

• Анализ внешних и внутренних факторов влияющих на развитие компании.


  • Ключевые факторы успеха компании на рынке.

  • Ключевые сигналы, сигнализирующие о изменении ситуации на рынке.

  • SWOT-анализ сильных и слабых сторон компании.

  • SWOT-анализ сильных и слабых сторон конкурентов.

  • SWOT-анализ: возможности и угрозы

2-я фаза. Разработка проекта видения.

3-я фаза. Выработка принципов реализации видения (политики, процедуры, правила).

• Метод качественного скачка.

• Факторы успеха и провала видения.

• Разработка меморандума "заявления о видении"

На вершине иерархической пирамиды вслед за видением располагается миссия (генеральная цель) организации.


Миссия компании представляет собой качественно выраженную совокупность стратегических целей и предпринимательских способностей. Миссия – это плод стратегического менеджмента, а стратегический менеджмент актуален для компаний, вышедшие за рамки текущего выживания и смотрящие в будущее.

Миссия – одно из самых дискуссионных понятий в современном управлении. Некоторые консультанты говорят, что миссия – это то без чего любая организация не может стать успешной. Другие, например, прямо пишут: «Миссия организаций – не более чем лишняя путаница, а шумиха вокруг корпоративных миссий и видения очень напоминает восхищение толпы новым платьем голого короля. Декларации о миссиях большинства организаций практически не оказывают влияния на их бизнес».

Тем не менее, миссия помогает определить, чем в действительности занимается компания, каковы ее сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов. При этом она фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре, так как миссия определяется с учетом покупательских интересов, нужд и запросов, которые удовлетворяются бизнесом.

Определение миссии – важная маркетинговая задача – предполагает ответ на вопрос: "Какую пользу фирма несет потребителям?" Формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия. Часто она выражается в виде лозунга.

Ф. Котлер считает, что при определении миссии организации следует учитывать пять факторов:


  1. историю организации, в процессе которой вырабатывалась ее философия, формировались профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.;

  2. стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;

  3. состояние внешней среды;

  4. ресурсы, которые организация может использовать для достижения своих целей;

  5. отличительные особенности, которыми обладает организация.

Удачная формулировка миссии индивидуальна и должна подходить только той компании, для которой она разработана.

Наличие миссии позволяет:

- Собственникам договориться о направлении и приоритетах развития бизнеса;

- Партнерам и поставщикам фирмы понять место, которое стремится занять фирма на рынке;

- Сотрудникам фирмы почувствовать себя командой единомышленников, нацеленной на достижение успеха, ощутить свою значимость, получить моральные стимулы работы;

- Потребителям продукции фирмы со вниманием и заинтересованностью относиться к фирме, которая может удовлетворить их нужды и потребности, следить за продукцией фирмы;

- Обществу в целом (в первую очередь в лице государственных органов) понять социальное предназначение компании.

Неправильное формулирование миссии и целей приводит к тому, что люди тратят время и силы на тщательное выполнение действий, которые не нужно было предпринимать вообще.

Миссия любой организации — это ее социальное предназначение, то есть то, чего общество ждет от функционирования данной организации, а ждет оно, разумеется, удовлетворения каких-либо своих потребностей.

Однако, кроме этой внешней цели, у любой организации имеется внутренняя цель — это то, что члены данной организации хотят получить для себя в результате своей деятельности. Для любой организации она заключается, как минимум, в обеспечении своего выживания, а как максимум — в повышении собственного благосостояния. Это предполагает стремление коммерческой организации к увеличению получаемой прибыли, а некоммерческой — к увеличению своих доходов либо за счет усиления дозволенной коммерческой деятельности, либо же за счет усилий по наращиванию объема финансирования со стороны государства, меценатов и иных благотворителей. Неразличение миссии и внутренней цели ведет к путанице, как в теории, так и в практике менеджмента.

Миссия как видение стратегических перспектив включает:


  • главную цель, к реализации которой стремится организация, ее общие ценности, ценностные установки;

  • определение основной сферы деятельности, которая служит удовлетворению конкретных потребностей покупателей в выбранных сегментах рынка;

  • планы завоевания этих сегментов рынка и те методы, которым будет отдаваться предпочтение для продвижения продукции фирмы на рынок;

  • отношение организации к расширению ее деятельности и финансированию, инновациям, экологии, технологиям процесса управления и производства.

Формулирование миссии - краеугольный камень формирования стратегии организации. Иногда возникает необходимость корректировки и уточнения миссии организации, поскольку меняются условия внешней среды, изменяется внутренняя ситуация и в отрасли, и в компании. Разработка миссии требует превосходного знания отрасли, в которой действует компания или в которую она собирается войти, понимания происходящих макроэкономических и политических процессов в стране и регионе, определяющих условия предпринимательской деятельности, а также учета особенностей внутренней среды организации. В то же время миссия во многом определяется интуицией руководителя организации. Она формализует и актуализирует его стратегическое видение.

В широком понимании миссия - это философия и предназначение, смысл существования организации.

Философия организации определяет ценности, убеждения и принципы, в соответствии, с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она намеревается быть. Философия организации редко меняется. Что касается второй части миссии, то она может меняться в зависимости от глубины возможных изменений в организации и в среде ее функционирования.

В узком понимании миссия - это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Правильно определенная миссия, хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее, обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана.

При принятии решений широко используется моделирование проблемных ситуаций. Моделирование – процесс исследования реальной системы, включающий построение модели, изучение ее свойств и перенос полученных сведений на моделируемую систему. Модель – это некоторый материальный или абстрактный объект, находящийся в определенном объективном соответствии с исследуемым объектом, несущий о нем определенную информацию и способный его замещать на определенных этапах познания. При разработке решений широко используются концептуальное моделирование, т.е. предварительное содержательное описание исследуемого объекта, которое не содержит управляемых переменных, играет вспомогательную роль.

Модели имеют вид схем, отражающих наши представления о том, какие переменные наиболее существенны и как они связаны между собой.

С точки зрения системного анализа концептуальное моделирование является структуризацией предметной области, для которой разрабатывается система. Ее цель - выявление перечня и иерархии предметов, объектов, факторов и явлений, полный набор которых позволяет реализовать поставленные перед системой цели и задачи. Выделяют следующие основные этапы построения концептуальных моделей:

1. Содержательное описание моделируемого объекта. Такое предварительное, приближенное представление объекта исследования называется концептуальной моделью. Этот этап является основой для последующего формального описания объекта.

2. Формализация операций. На основе содержательного описания определяется и анализируется исходное множество характеристик объекта, выделяются наиболее существенные из них. Затем выделяют управляемые и неуправляемые параметры, вводят символьные обозначения. Определяется система ограничений, строится целевая функция модели. Таким образом, происходит замена содержательного описания формальным (символьным, упорядоченным).

3. Проверка адекватности модели. По результатам проверки модели на адекватность принимается решение о возможности ее практического использования или о проведении корректировки.

4. Корректировка модели. На этом этапе уточняются имеющиеся сведения об объекте и все параметры построенной модели. Вносятся изменения в модель и вновь выполняется оценка адекватности.

5. Оптимизация модели. Сущность оптимизации (улучшения) моделей состоит в их упрощении при заданном уровне адекватности. В основе оптимизации лежит возможность преобразования моделей из одной формы в другую. Основными показателями, по которым возможна оптимизация модели, являются время и затраты средств для проведения исследований и принятия решений с помощью модели.

Системный анализ проекта предполагает на первом этапе рассмотрение и физическое моделирование предметной области. На данном этапе проводится расчленение (выделение, разбивка) предметной области, объектов системы на ряд подобластей или подсистем (уровней), характеризуемых целостностью их восприятия и однородностью выполняемых работ (функций).

При этом требуемый критерий целостности восприятия дает право продолжать расчленение до тех пор, пока предмет или объект (фактор системы) не перестанет восприниматься как в свою очередь состоящий из объектов, т.е. до элементарного, неделимого уровня.

Критерий однородности выполняемых работ (функций) дает возможность использовать концептуальную модель для корректировки дерева работ.

Результаты концептуального моделирования являются базисными для реализации этапов информационного моделирования и затем разработки моделей состояний (жизненных циклов системы) - моделей, определяющих функционирование разрабатываемой системы.

Для углубленного изучения и закрепления проделанной работы, немаловажную роль играет детальное рассмотрение различных объектов.


Именно в этом состоит задача концептуального моделирования. Говоря иными словами, концептуальное моделирование включает системное представление доменов предметной области с кратким описанием назначения или функций объекта и структуризацию факторов (атрибутов).

Методы концептуального моделирования используют широкий диапазон математических средств и методов представления знаний. Широко используются как древовидные, так и сетевые конструкции, в которых различаются как вершины, так и ребра. Одним из видов являются графы связей, позволяющие разбивать структуру на узкие классы объектов системы. Очень часто графы связей отображаются таблицами в виде логических матриц отношений. Построение графов связей или таблиц один из распространённых методов формализации проектных задач.

Цель ситуационного анализа - оценить стратегическую ситуацию для конкретной компании в таком окружении. Он должен ответить на следующие вопросы:


    • как хорошо работает используемая ныне стратегия?

    • что является для компании сильными, слабыми сторонами, благоприятными возможностями и угрозами?

    • может ли компания конкурировать по стоимости?

    • насколько сильны конкурентные позиции компании?
      какие стратегические действия создают лицо компании?

Прежде всего следует понять, какой же стратегии придерживается компания:

  • низкоценового лидерства,

  • отличий от соперников,

  • фокусировки на узких группах потребителей или маркетинговых нишах.

Следующей характеристикой конкурентной обстановки в отрасли является степень вертикальной интеграции и географический масштаб рынка. Следует исследовать вспомогательные стратегии в производстве, маркетинге, финансах, применении рабочей силы.

Дополнительно следует проанализировать последние действия компании, которые интегрируются в стратегию фирмы и могут обеспечить частные конкурентные преимущества и/или улучшить конкурентную позицию.

Наиболее очевидными индикаторами стратегической деятельности являются следующие положения:


  • увеличивается или уменьшается размер рынка, контролируемого фирмой,

  • растет или нет объем прибыли, получаемой фирмой, и насколько она велика в сравнении с соперниками,

  • каковы тенденции чистой прибыли фирмы и скорости возврата инвестиций,

  • какой рост объема продаж фирмы, быстрее или медленнее, чем на рынке в целом.

Естественно, лучшей стратегией является та, которая не требует радикальных изменений.

Далее проводится SWOT-анализ. SWOT - это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в основном в S и W, а внешняя - в О и Т. В Таблице 6 представлены основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе.


Таблица 64

Факторы, учитываемые в SWOT-анализе

Потенциальные внутренние сильные  стороны (S):

Потенциальные внутренние слабости(W):

Четко проявляемая компетентность

Потеря некоторых аспектов компетентности

Адекватные финансовые источники

Недоступность финансов, необходимых  для изменения стратеги

Высокое искусство конкурентной борьбы

Рыночное искусство ниже среднего

Хорошее понимание потребителей

Отсутствие анализа информации о потребителях

Признанный рыночный лидер

Слабый участник рынка

Четко сформулированная стратегия

Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации

Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество

Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами

Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности

Устарелые технология и оборудование

Проверенное надежное управление

Потеря глубины и гибкости управления

Надежная сеть распределения

Слабая сеть распределения

Высокое искусство НИОКР

Слабые позиции в НИОКР

Наиболее эффективная в отрасли реклама

Слабая политика продвижения

 Потенциальные внешние благоприятные возможности (О):

Потенциальные внешние угрозы (Т):

Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей,

Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения  ввода новых рыночных сегментов

Расширение диапазона возможных товаров

Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей

Благодушие конкурентов

Ожесточение конкуренции

Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки

Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости

Благоприятный сдвиг в курсах валют

Неблагоприятный сдвиг в курсах валют

Большая доступность ресурсов

Усиление требований поставщиков

Ослабление ограничивающего законодательства

Законодательное регулирование цены 

Ослабление нестабильности бизнеса

Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса

Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, так как они являются краеугольными камнями стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны.

Организационная стратегия должна быть хорошо приспособлена к тому, что можно сделать. Особое значение имеет идентификация отличительных преимуществ компании. Это важно для формирования стратегии, так как:


  • уникальные возможности дают фирме шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства,

  • создают конкурентные преимущества на рынке,

  • потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии.

Следует отличать благоприятные возможности отрасли и компании. Превалирующие и вновь возникающие благоприятные возможности в отрасли наиболее подходят компании, которая имеет конкурентные преимущества или другие возможности для роста. SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

  • использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

  • являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

  • какие благоприятные обстоятельства дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? Заметим: Благоприятные возможности без способов их реализации - иллюзия. Сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм.

  • Какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

Один из наиболее четких индикаторов ситуации компании - ее ценовая позиция по отношению к конкурентам. Особенно это относится к отраслям со слабо дифференцированной продукцией, но даже в противном случае компании вынуждены не отставать от соперников, иначе они рискуют потерять конкурентную позицию. Различия в издержках соперников могут вызваться:

  • разницей цен на сырье, материалы, комплектующие, энергию и т.д.

  • разницей в базовых технологиях, возрасте оборудования,

  • разницей во внутренних себестоимостях из-за различных размеров производственных единиц, кумулятивного эффекта выпуска, уровней производительности, различных налоговых условиях, уровней организации производства и т.д.

  • разницей в чувствительности к инфляции и изменениям курсов валют,

  • разницей в транспортных расходах,

  • разницей затрат в каналах распределения.

Стратегический стоимостный анализ фокусируется на относительной стоимостной позиции фирмы по отношению к ее соперникам.

В дополнение к диагнозу ценовой конкурентной позиции требуется общий анализ конкурентной позиции и конкурентной силы компании. Он должен ответить на вопросы:



  • насколько сильна сегодняшняя конкурентная позиция фирмы?

  • какое изменение конкурентной позиции можно ожидать при использовании сегодняшней стратегии (с ее тонкой подстройкой)?

  • каков ранг фирмы относительно ключевых соперников в каждом важном компоненте конкурентной силы и отраслевом ключевом факторе успеха?

  • каков перечень конкурентных преимуществ фирмы?

  • какова возможность фирмы защищать свою позицию в свете отраслевых движущих сил, конкурентного давления и предполагаемых действий соперников?

Таблица 7 содержит факторы, которые часто используют для оценки тенденций усиления или ослабления конкурентной позиции фирмы.

Общее правило: компания должна накапливать свои конкурентные сильные стороны и защищать свои конкурентные слабости. Она должна строить стратегию на своих сильных сторонах и предпринимать действия по обеспечению ситуации со слабостями. В то же самое время рейтинг сильных сторон соперников показывает, откуда можно ждать их атак и, наоборот, где они слабее. Если компания имеет важные конкурентные сильные стороны там, где соперники относительно слабы, то можно предпринять действия по эксплуатации этого обстоятельства.



Таблица 7. Признаки силы и слабости в конкурентной позиции фирмы

Признаки силы

Признаки слабости

Важные отличительные преимущества

Отсутствие реальных отличительных преимуществ

Большая доля рынка (или лидер на рынке)

Потери на рынке относительно главных соперников

Последовательная или отличительная стратегия

Отсутствие четкой стратегии

Рост базы потребителей и их лояльности

Падающая репутация у потребителей

Нахождение в фаворитной стратегической группе

Нахождение в стратегической группе, теряющей позиции

Концентрация на быстрорастущих рыночных сегментах

Слабости в областях с наибольшим рыночным потенциалом

Ценовое преимущество

Производитель товаров с высокой себестоимостью

Прибыль выше средней

Рост доходов ниже среднего

Маркетинговое искусство выше среднего

Мало главных факторов рыночного успеха

Технологические и инновационные способности выше среднего

Последователь в разработке продуктов, их слабое качество

Инициативный, предпринимательский подход к опасностям

Отсутствует хорошая позиция по отношению к возникающим угрозам

Позиция накопления благоприятных возможностей

Потери относительно главных соперников

Последней ступенью ситуационного анализа является идентификация всех важных стратегических подходов, которые должны сформировать план действий компании. Они должны опираться на выполненный ситуационный анализ и ответить на следующие вопросы:



  • адекватна ли существующая стратегия движущим силам в отрасли?

  • как тесно существующая стратегия связана с будущими отраслевыми факторами успеха?

  • насколько хороша защита существующей стратегии от пяти конкурентных сил в будущем, а не сейчас и в прошлом?

  • способна ли существующая стратегия адекватно защитить компанию от внешних угроз и внутренних слабостей?

  • должна ли компания опасаться конкурентных атак от одного или более конкурентов?

  • нужны ли дополнительные действия для улучшения стоимостной позиции компании, накопления положительных возможностей или улучшения ее конкурентной позиции?



<< предыдущая страница   следующая страница >>