Управление сетевыми организациями 21 века - pismo.netnado.ru o_O
Главная
Поиск по ключевым словам:
страница 1
Похожие работы
Название работы Кол-во страниц Размер
1. Почему необходимо управление организациями 1 54.59kb.
21 организации как политические системы. Гарет Морган Управление... 1 115.82kb.
Русская культура конца XIX – начала XX века. Цель урока: познакомить... 1 192.95kb.
1. Антикризисное управление: определение, проблематика, основные... 1 430.31kb.
Планирование на предприятии 1 101.92kb.
В. И. Маслов Стратегическое управление персоналом в XXI веке 5 1038.04kb.
Обеспечение максимального объёма продаж молочной продукции на основе... 1 48.16kb.
Духовные истоки русского искусства 1 121.7kb.
Анализ системы управления персоналом 2 982.41kb.
1. Специфика литературного процесса конца ХХ – начала ХХI века 1 91.04kb.
Программа государственной молодежной политики 1 70.6kb.
Перечень вопросов, выносимых на экзамен по дисциплине «Медико-технический... 1 28.36kb.
Урок литературы «Война глазами детей» 1 78.68kb.
Управление сетевыми организациями 21 века - страница №1/1

Управление сетевыми организациями 21 века.
Чарльз С. Сноу, Реймонд Е. Майлз и Генри Дж. Коулмер младший.
То, что незаметно началось более десятилетия назад, оказалось революцией. В одной за другой отраслях промышленности многоуровневые иерархические структуры уступили место структурам, внутри которых координация деятельности подразделений осуществляется через рыночные механизмы, а не по командам менеджеров среднего звена, планирующих и распределяющих задания.

Эти управляемые законами рынка образования, в настоящее время называемые «сетевыми организациями», неумолимо вытесняли иерархические структуры с централизованным управлением, что было далеко не безболезненным процессом, особенно для миллиона (или около того) менеджеров, должности которых упразднялись. Описание возникающих сетевых структур, опубликованное в конце 70-х годов, помогло идентифицировать эту новую организационную форму, в дальнейшем получившую известность и признание в деловых кругах: авторы последних публикаций провозглашают сетевые структуры организационной формой будущего. Произошедшие широкомасштабные изменения поставили новые вопросы как перед менеджерами, так и перед учеными. В настоящее время достигнуто согласие относительно основных характеристик сетевых организаций, относительно сил, их формирующих, и сфер деятельности, которым сетевые организации идеально подходят и в которых они обеспечивают наибольший успех. Что менее ясно, так это то, как проектировать сети, как они должны работать и в чем будет состоять их применение. Наибольшие трудности, вероятно, вызывает вопрос, как следует отбирать и обучать менеджеров будущих сетевых организаций.

В данной статье мы сначала дадим обзор достигнутого прогресса сетевой формы организации и факторов, влияющих на ее распространение в высокоразвитых и развивающихся странах мира. Затем обсудим основные разновидности сетевых организаций и приведем в качестве иллюстрации описание трех частных типов сетей: стабильных, динамических и внутренних. Наконец, мы идентифицируем три роли менеджера (архитектор, главный координатор и куратор), принципиально важные для успеха деятельности любой сети, и обсудим, как следует готовить менеджеров к исполнению этих ролей.
Сетевые структуры – причины и следствие их возникновения.
Крупные, интегрированные по вертикали компании, которые доминировали в экономике США а течение первых трех четвертей нынешнего столетия, возникли для обслуживания растущего внутреннего рынка товарами, эффективную организацию производства которых они обеспечивали. Впоследствии эти компании использовали свои преимущества в масштабах и опыте для экспансии на зарубежные рынки, обслуживающиеся менее эффективными и ослабленными войной конкурентами.

Позднее, в частности в 80-е годы, рыночная ситуация в мире кардинально изменилась, как и ассортимент товаров, поставляемых на рынки. Современная конкурентная борьба требует высокой производительности и эффективности производства. Фирмы должны все быстрее реагировать на требования рынка и новшества конкурентов и в то же время контролировать и даже снижать цены на свои товары и услуги.

Столкнувшись с такими требованиями, крупные предприятия, спроектированные под условия 50-х и 60-х годов и связывавшие поиск существенной экономии с централизованными механизмами планирования и управления, по понятным причинам оказались несостоятельными. Снижение эффективности фирм с традиционными структурами привело к новой ситуации в бизнесе. Успех в конкурентной борьбе ныне связывается не с аккумуляцией ресурсов и контролем, а с производством меньшего количества товаров более высокого качества при меньших затратах. В частности, от менеджеров, желающих, чтобы их компании успешно конкурировали в XXI столетии, требуются:


  • Поиск благоприятных возможностей и ресурсов во всем мире.

  • Максимизация отдачи от любых инвестиций в бизнес, независимо от того, кому принадлежат вкладываемые средства – фирме, где работают менеджеры, или другим фирмам.

  • Проведение только тех операций, которые компания может или сможет после дополнительной подготовки осуществлять на высоком профессиональном уровне.

  • Передача подрядчикам тех операций, которые другие компании могут выполнить быстрее, более эффективно или с меньшими затратами.




Разработчики

Производители





Брокеры













Поставщики Торговцы и дистрибьюторы

Рис. 1. Структура сетевой организации.


Новая конкурентная реальность.

Движущие силы.
Глобализация.

  • Новые сильные платежеспособные организации во всех звеньях цепи производства и сбыта товара.

  • Конкуренция преодолела все ограничения - в большинстве экономических систем не осталось застойных зон.

Изменения технологий и передача технологий.

  • Сокращение жизненных циклов продуктов.

  • Ослабление препятствий для внедрения новшеств.

  • Сокращение как ассортимента, так и масштабов производства товаров.

Силы взаимодействия.
Дерегулирование.

  • Изменения в политике и законотельстве усиливают неопределенность и конкуренцию.

  • Государственный сектор экономики приватизируется.

Демографические изменения.

  • Местная рабочая сила становится старше, разнообразнее, хуже обученной и менее образованной

  • В мировом масштабе рабочая сила становится более мобильной.


Стимулирующие силы.

  • Системы автоматизированного проектирования и производства CAD/CAM и другие прогрессивные новшества.

  • Более быстрые и дешевые средства связи и компьютерные технологии.

  • Большая социальная и политическая свобода.

Требования к организации.

Требования к производству товаров и услуг.

  • Особое внимание к компетентности

  • Снижение затрат и ускорение внедрения новшеств.

  • Содержание только таких фондов, которые дают высокую отдачу.

  • Сокращение общей продолжительности производственного цикла.




Требования к управлению.

  • Формирование меньшего по численности, но лучше подготовленного постоянного персонала.

  • Подготовка и поддержание связей с временным и частично занятым персоналом.

  • Развитие и поддержание связей с создателями новых технологий во всем мире.



Таблица 1. Реакция организации на изменения в деловом окружении.
Глобализация” (globalization) - здесь и далее - интернационализация экономики, усиление взаимной зависимости экономических субъектов в мировом масштабе.

Дерегулирование” (deregulation) - здесь и далее - ослабление государственного регулирования экономики, либерализация, приватизация.


Неудивительно, что фирмы, следующие этим предписаниям, часто оказываются организованными в сети. Одна фирма - участник сети может вести исследования и разработку продукта, другая может взять на себя разработку технологии и производство продукта, третья может стать дистрибьютором и т. д. (см. рис.1). Когда во взаимодействие вовлечено большое количество разработчиков, производителей и дистрибьюторов, конкуренция возникает в каждом звене цепи производства и сбыта товара или услуги, и законы рынка оказывают существенное влияние на принятие решений, связанных с распределением ресурсов. Используя сетевую структуру, фирма может вести свое дело одновременно и новаторски, и эффективно, сосредоточивая свои усилия на тех вещах, которые она делает хорошо, и заключая контракты с другими фирмами, чтобы получить недостающие ресурсы. С другой стороны она может принять участие в новом деле с минимальным финансовым риском и в оптимальном объеме представляя свои уникальные профессиональные навыки и опыт.

В табл.1 сведены воедино реалии конкурентной борьбы, с которыми сталкиваются современные фирмы, и требования к организациям, которые продиктованы этими реалиями. Ниже обсуждаются преимущества сетевых структур с точки зрения способности отвечать на вызовы внешней среды, а также некоторые возможные опасности, связанные с внедрением сетей.


Глобализация и технический прогресс.
Глобализация - неизбежная реальность в современных условиях, когда по меньшей мере от 70 до 85 процентов экономики США испытывает давление международной конкуренции. Возрастая в мощи и количестве, иностранные конкуренты снижают прибыльность производства дешевых товаров до минимума и повышают темпы обновления ассортимента дорогих товаров и услуг.

Более того, зарубежные конкуренты владеют сложными технологиями. Во всем мире изменения технологий и ассортимента изделий ныне происходят быстрее, чем когда-либо раньше. Возможно, еще более важным обстоятельством является все возрастающая скорость, с которой технические новинки передаются из одной отрасли промышленности в другую и пресекают государственные границы. Поэтому фирмам трудно сохранить технологические преимущества или препятствовать появлению конкурентов в других странах мира.

В ответ на глобализацию и ускорение распространения новых технологий многие фирмы США сосредотачивают усилия на избранных направлениях деятельности, где они особенно сильны. Фирмы США передают подрядчикам все большую часть своего ассортимента товаров и услуг, освобождая себя от капиталовложений, приносящих низкую прибыль. Такие «урезанные» компании являются не только более экономичными, но и более гибкими. Благодаря ограниченному кругу операций и высокопрофессиональному их выполнению уменьшаются потребности в планировании и координации, и фирмы становятся способными ускорять производство новых товаров и услуг с тем, чтобы выдерживать темпы изменений современного рынка.

Для таких небольших, легко адаптирующихся компаний мировая экономика - это не только растущее число конкурентов, но и все возрастающее число потенциальных подрядчиков и партнеров. И действительно, разного рода альянсы привели к возникновению транснациональных корпораций, благодаря которым люди, средства и сделки легко пересекают государственные границы. Поскольку мировая экономика по-прежнему концентрируется в трех регионах (Европа, Северная Америка, Тихоокеанское побережье), компании отчаянно борются за присутствие на этих колоссальных рынках - «большие дела не делаются одной рукой».

Таким образом, какие бы цели не ставились, будь то расширение рынков сбыта продукции, повышения эффективности и адаптивности производства, расширение возможностей проектирования или какие-либо еще, мировая экономика предоставляет множество благоприятных возможностей для применения сетевых структур. Разумеется, возможности, имеющиеся у одной фирмы, в принципе столь же доступны и другим, что увеличивает опасения, что фирма-подрядчик не сможет найти производителя, поставщика, дистрибьютора или разработчика, когда таковой потребуется. Кроме того, часто выражается тревога по поводу обеспечения качества в географически удаленных элементах сетевых структур. Существует также опасность, что чрезмерное привлечение подрядчиков может способствовать увеличению вероятности копирования (и усовершенствования) новых продуктов по мере распространения технических знаний и навыков)
Дерегулирование.
Изменение процессов регулирования экономики в США и за рубежом привели к усложнению картины международной конференции. Ослабление финансового регулирования, в частности, вызвало резкую активизацию поиска возможностей наиболее прибыльного вложения капитала за рубежом. Интересно отметить, что развитие зарубежных рынков капитала превратило некоторые ранее не слишком значительные функции менеджера – например управление наличными денежными средствами – в стратегически важные. Теперь многие американские компании каждый раз снимают излишки наличности со своих счетов ежедневно в полдень и выставляют их на торги на финансовых биржах, круглосуточно работающих в разных странах мира.

Нередко фирма обнаруживает, что правила игры изменились, после того, как они уже сделали свои ставки. Различия и изменения национальных законодательств по налогообложению и инвестиционным кредитам, колебания обменных курсов валют вынуждают компании постоянно пересматривать свои отчеты о прибылях и решения по инвестированию излишков наличности.

Важно, что дерегулирование стимулирует предпринимательскую деятельность, а это, в свою очередь, приводит к усилению конкуренции. Нередко дерегулирование создает новые возможности для привлечения подрядчиков, каковыми могут стать, например, приватизированные в последнее время во многих странах мира государственные предприятия и агентства. Однако самое важное состоит в том, что дерегулирование сужает пределы возможной прибыльности, что требует от компаний максимизации отдачи всех капиталовложений, контролируемых как ими самими, так и поставщиками и партнерами.
Демографические характеристики рабочей силы.
Изменения в составе рабочей силы в США вынуждают компании изменять акценты в бизнесе. Наша рабочая сила стареет, а ее прирост замедляется. 75 процентов людей из тех, которые будут работать в 2000 году, уже работают. По мере того как рабочая сила становится более зрелой, стоимость человеческих ресурсов возрастает частично за счет того, что пожилые сотрудники требуют больших затрат на здравоохранение и пенсионное обеспечение. Поскольку пожилые работники менее склонны к перемещениям или переобучению, гибкость и мобильность ресурсов рабочей силы будет снижаться. Рост затрат и уменьшение гибкости стимулируют компании США к поиску новых источников человеческих ресурсов за рубежом и к разработке схем, обеспечивающих большую отдачу от имеющихся человеческих ресурсов. Так называемые меньшинства постепенно становятся большинством. Женщины уже сейчас составляют значительную и все возрастающую часть рабочей силы. Иммиграция из неанглоязычных стран, по-видимому, будет продолжаться (и, возможно, продолжать), что приведет к появлению новых требований к обучению, в то время как система общественного образования в США находится в угрожающем состоянии.

При наличии указанных демографических тенденций сетевые структуры и способы их деятельности имеют ряд очевидных преимуществ. Во-первых, пожилые работники и женщины с детьми предпочитают найти работу с сокращенным рабочим днем, и фирмы с сетевой структурой, уже имеющие опыт использования подрядчиков, смогут найти способы удовлетворения потребностей данного контингента рабочей силы в работе с неполной занятостью или надомной работе с использованием телекомуникационных средств. Фирмы, сократившие насколько возможно свой постоянный штат, чаще других обращаются к консультационным фирмам и другим организациям, привлекая их сотрудников для временной работы. Все чаще и чаще фирмы позволяют своим работникам оказывать услуги внешним организациям на контрактной основе.

Несмотря на то, что сетевые формы обходятся меньшим постоянным штатом, для их успешной деятельности необходимо, чтобы рабочая сила была хорошо подготовлена. Именно способность различных частей сетевых структур применять свой опыт в широком диапазоне смежных видов деятельности обеспечивает маневренность и низкий уровень затрат сети в целом. Сетевые фирмы должны быть готовы к крупным и постоянным капиталовложениям в обучение и развитие сотрудников. Большинство работников этих компаний должны выполнять различных операций и демонстрировать более глубокое знание технологий, применяемых в фирме.

Средства коммуникации и компьютерные технологии.
Сетевые организации не смогут эффективно функционировать, если фирмы-участники сети не будут иметь быстрой, безошибочной и покрывающей большие расстояния связи. Прогресс в волоконной оптике, спутниковой связи и факс-аппаратуре облегчил менеджерам проблемы связи в межнациональных сетевых организациях. Кроме того, мини-компьютеры в настоящей время обеспечивают менеджеров и рядовых сотрудников всеми необходимыми средствами вычислений в течение 24 часов в сутки. Мини-компьютеры могут сопровождать пользователей всюду, куда бы те не направились. Кроме того, стоимость передачи данных постоянно снижается с начала 70-х годов и темпы этого снижения не замедляются. Короче говоря, возможности обработки информации и географическое положение более не являются ограничениями при создании сетевой организации.

Еще важно, что в долгосрочной перспективе компьютеры изменят традиционные представления о разработке и производстве продукта. Современный промышленный инженер, владеющий компьютерными технологиями, может быстро разработать множество вариантов или модификаций изделия, каждый из которых доведен до подробных спецификаций деталей и узлов. Для оценки проектов не очень сложных изделий инженер может применить стереолитографию или комплексы из систем автоматизированного проектирования и лазерной визуализации (computer-aided design/laser hookup), позволяющие “вырастить опытный образец в бочке” или, иначе говоря, выполнить первый этап “настольного производства”. Кроме того, программно-управляемое многофункциональное производственное оборудование позволяет изготовлять изделия по спецификациям хранящимся в памяти компьютера. Таким образом, одно производственное подразделение может обслуживать несколько разработчиков продуктов, используя составленные ими программы для управления дорогостоящим, но почти постоянно полностью загруженным оборудованием.

С организационной точки зрения это означает, что капиталовложения в сложные универсальные станки позволяют производственному подразделению обслуживать большое число партнеров-участников сети, занятых разработкой изделий. Подводя итог, можно сказать, что глобализация и технический прогресс вместе с дерегулированием и демографическими изменениями в ресурсах рабочей силы создают новую конкурентную ситуацию. Действуя в совокупности, эти факторы предъявляют фирмам жесткие требования: быть одновременно и эффективными, и быстро адаптирующимися. Международная конкуренция и дерегулирование почти полностью устранили зоны застоя в экономике США, и сейчас организации могут позволить себе лишь полное и гибкое использование ресурсов. К счастью, сетевые структуры позволяют добиться одновременно как полного использования ресурсов, так и гибкости. Опираясь на компьютеризированные средства связи, проектирования и производства, компании теперь могут “ковать сложные цепи” и делать это быстро.


Типы сетевых организаций.
По мере того как фирмы превращались в сети, чтобы быть в состоянии дать ответ вызовам ужесточившейся конкуренции, постепенно выявились три типа сетевых структур: внутренний, стабильный и динамический. Несмотря на одинаковое назначение, каждый тип приспособлен к вполне определенным условиям во внешнем конкурентном окружении.

Внутренние сети.
Внутренние сети обычно создаются для получения преимуществ свободного предпринимательства и рынка без чрезмерного привлечения внешних подрядчиков. Фирма со структурой внутренней сети владеет большей частью или всем капиталом, вложенным в данный бизнес. Менеджеры, управляющие этим капиталом, поощряются (если не принуждаются) к подчинению дисциплине рынка. Основная идея внутренних сетей заключается в том, что подразделения, принужденные продавать свою продукцию даже внутри фирмы по ценам, устанавливаемым рынком (а не по искусственным внутренним ценам), должны будут постоянно искать новшества, повышающие их конкурентноспособность.

Производство комплектующих деталей компании представляет собой хороший пример внутренних сетей. Посредством серии реорганизаций и слияний (в основном в 80-ые годы) “Дженерал Моторс” сократила число подразделений, выпускающих комплектующие детали, до восьми. Каждое из восьми подразделений имеет собственную специализацию, а все вместе они образуют то, что было названо “консорциум специализированных предприятий”.

В превращении ранее негибких и неэффективных подразделений “Дженерал Моторс” по производству комплектующих в группу скоординированных и гибких субподрядчиков решающую роль сыграли два обстоятельства.


  • Во-первых, материнская компания установила четкие показатели для оценки эффективности каждого из подразделений, что сделало возможным объективное сравнение их деятельности с деятельностью внешних поставщиков. Обычно это означало превращение каждого из подразделений в дочернюю компанию, поощряемую к продаже продукции на открытом рынке.

  • Во-вторых, за каждым подразделением была закреплена (или сохранена) своя компетенция, связанная с отдельными системами или узлами автомобиля. Каждый филиал должен самостоятельно и компетентно решать все вопросы производства своего продукта и кооперации с другими подразделениями консорциума, если это необходимо.


Приведем конкретный пример. Подразделение “Эй-Си-Рочестер Дивижн” образовалось в 1988 году в результате слияния ранее существовавших подразделений “Эй-Си-Спарк Плюс Дивижн” и “Рочестер Продактс Дивижн”. Объединенное подразделение специализируется на производстве компонента, который управляет потоками газов и жидкостей внутри автомобиля и выбросом газов наружу (фильтры, топливная и выхлопная системы и т.д.). Это подразделение имеет несколько собственных подразделений, каждому из которых присуща своя область специализации, точно также как и самому подразделению. “Эй-Си-Рочестер Дивижн” имеет свою область специализации внетри консорциума специализированных предприятий. Подразделения “Эй-Си-Рочестер” продают свою продукцию не только “Дженерал Моторс”, но также и таким производителям, как “Мицубиси Моторс” (Япония), “Дэу” (Корея), “Опель” (Европа) и другим.

Если бы такая организация взаимоотношений распространилась на всю структуру “Дженерал Моторс”, то материнская корпорация превратилась бы по своим функциям в брокера (посредника), как это проиллюстрировано на рис.1, иными словами, главное правление корпорации стало бы холдинговой компанией, имеющей интересы в нескольких консорциумах специализированных предприятий, каждому из которых предоставлена возможность конкурировать на международном рынке. Задача главного правления компании заключалась бы в том, чтобы посредствам субсидий, налогов, займов и инвестиций поддерживать здоровье “внутренней экономики” корпорации и обеспечивать концентрацию усилий на важнейших направлениях и постоянное обновление.

Транснациональные компании, распоряжающиеся огромными ресурсами, также тяготеют к формированию внутренних сетей. Например, транснациональная нефтяная компания, вероятно, сочтет слишком обременительным для себя держать ресурсы и средства для разведки, добычи, переработки и продажи нефтепродуктов в каждой стране, где она действует. Однако распределение средств из одного централизованного источника также не очень практично. Вне зависимости от того, где сконцентрированы ресурсы фирмы, она не сможет распределять их быстро и эффективно с помощью механизма центрального планирования. Вместо этого формируется внутренняя сеть. Чтобы сеть работала как следует, каждый из ее участников должен иметь постоянные связи с внешними партнерами, продавая им или покупая у них продукты или сырье, с тем чтобы привнести реальные рыночные цены во внутренние сделки. И действительно, мы можем наблюдать, как группы подразделений одной транснациональной корпорации, объединенные по



Внутренние сети = холдинг




Разработчики Производители






Брокеры






Поставщики Торговцы и дитрибьюторы

Стабильные сети





Поставщики Поставщики






Ядро фирмы








Поставщики Поставщики

Динамические сети.





Разработчики Производители









Брокеры




Поставщики Поставщики

территориальному признаку или по типу производимой продукции, торгуют не только друг с другом, но и с внешними партнерами.

Хорошо организованная внутренняя сеть может позволить сократить нормативные запасы ресурсов и время реагирования на возможные изменения рынка. Такая сеть позволяет достигнуть использования ресурсов в полном объеме. Однако ей присущи и недостатки. Вместо того, чтобы продавать друг другу товары и услуги по рыночным ценам, подразделения начинают все же обмениваться ими, используя для взаиморасчетов административно назначаемые цены, которые не отражают внешних реалий, в результате появляются ошибочные решения.

Стабильные сети

В стабильных сетях обычно часть работ передается подрядчикам с тем, чтобы предать гибкость цепи производства и сбыта продукта. В стабильных сетях задействованный капитал принадлежит нескольким фирмам, которые вносят в свой вклад в определенное общее дело. Часто вокруг крупной фирмы-ядра пристраивается ряд более мелких партнеров, являющихся либо ее поставщиками, либо ее дистрибьюторами (см. рис.2).

Фирма «БМВ», например, организована как стабильная сеть. В принципе любая из областей деятельности «БМВ» может быть передана подрядчикам, и от 55 до 75 процентов суммарных производственных затрат «БМВ» приходится на оплату услуг подрядчиков. Как и в корпорации «Дженерал Моторс», многочисленные внутренние производственные подразделения «БМВ» обязывают доказывать свою компетентность по рыночным меркам. Кроме того, «БМВ» поддерживает высокий темп разработок различных связанных с основным производством продуктов и технологических процессов как в своих филиалах, так и в сотрудничестве с другими фирмами. Три филиала фирмы «БМВ» концентрируют свои усилия на создании прогрессивных технологий в области проектирования и производства автомобилей: «БМВ Мотор Спортс», «Эдвансед Инжиниринг Груп» и «Мотосайкл Груп». В деятельности этих филиалов, особенно «Мотор Спортс» и «Эдвансед Инжиниринг Груп», акцент сделан на расширении знаний в области разработки и производства автомобилей. Основной целью этих исследовательских групп является глубокая проработка каждого конкретного проекта, с тем чтобы определить, кто из потенциальных внешних партнеров мог бы стать наилучшим поставщиком продукта. Более того, фирма «БМВ» создает совместные венчурные предприятия и использует собственный венчурный фонд для финансового участия в проектах других фирм. В настоящее время особое внимание уделяется следующим четырем направлениям: новые материалы, новые технологии производства ( совместные исследования с французской фирмой «Цэсигрем»), электроника ( с фирмой «Люе Опта» и фундаментальные исследования в ряде смежных областей.

Таким образом, мы можем обнаружить различные формы сетевых структур в одной отрасли промышленности. Производство комплектующих в корпорации «Дженерал Моторс» представляет собой внутреннюю сеть в почти законченном виде, тогда как фирма «БМВ» в большей степени полагается на привлечение внешних подрядчиков и партнеров.

В стабильной сети задействованный капитал и риск распределены между несколькими независимыми фирмами. Однако в неблагоприятные времена фирма-ядро может оказаться вынужденной защищать благосостояние младших партнеров. Преимуществами стабильных сетей являются надежность поставщиков или дистрибьюторов и тесное взаимодействие партнеров на базе совместного календарного планирования и согласованных стандартов качества. Недостатками стабильных сетей являются взаимная зависимость участников и некоторая потеря гибкости.
Динамические сети
В условиях скачкообразно изменяющегося конкурентного окружения некоторые фирмы развили сетевые формы до мыслимых пределов их возможностей. В таких видах деятельности, как производство модной одежды, игрушек, издательское дело, мультипликация и биотехнология, возможно или необходимо широкое использование подрядчиков (см. рис.2). В таких условиях головная фирма идентифицирует и направляет в дело капитал, принадлежащий полностью или в значительной части другим фирмам. Лидирующее положение головных фирм обычно обусловлено обладанием «ключевыми» для производства избранного продукта навыками, такими, как технология производства (например, «Рибок»), проектирование/сборка (например, «Делл Компьютер»). В некоторых случаях головные фирмы являются чистыми брокерами.

Примером фирмы-брокера, возглавляющей динамическую сеть, является выпускающая игрушки фирма «Льюис Гэлуб Тойз». Всего лишь 100 или около того сотрудников заняты в самой фирме. Независимые изобретатели и специализированные компании разрабатывают большую часть продукции фирмы «Гэлуб», тогда как внешние специалисты выполняют большую часть дизайнерской и конструкторской работы. Для производства и упаковки фирма «Гэлуб» заключает контракты с дюжиной или около того подрядчиков в Гонконге, которые, в свою очередь, передают большую часть наиболее трудоемкой работы на фабрики в Китай. Когда игрушки прибывают в США, фирма «Гэлуб» поручает их продажу дистрибьюторам – полномочным представителям производителей. Фирма «Гэлуб» даже не собирает свои счета. Она продает счета дебиторов корпорации «Коммершл Кредит», факторинговой компании, которая также определяет кредитную политику фирмы «Гэлуб». Короче говоря, фирма «Гэлуб» является главным брокером, или посредником, между всеми этими упомянутыми выше независимыми специализированными фирмами.

Динамические сети способны обеспечить как специализацию, так и гибкость. Каждый участник цепи использует свой уникальный опыт и, если фирма - брокер может быстро добывать и распределять ресурсы, сеть оказывается способной к максимальной скорости реагирования на внешние изменения. Однако динамические сети подвержены рискам, связанным с различным уровнем качества продукции участников сети, с временной невозможностью найти партнера с необходимым опытом и с возможным несанкционированным использованием интеллектуальной собственности в виде знаний или технологий. Лучше всего динамические сети работают в ситуациях, когда имеется большое количество конкурентов, каждый из которых под воздействием рыночных факторов вынужден быть надежным партнером и стремиться занять или сохранить передовые позиции в области своей специализации. Динамические сети являются также подходящими в условиях, когда циклы разработки и производства достаточно коротки, чтобы можно было не опасаться хищения интеллектуальной собственности, или когда право собственности могут быть защищены законом или путем привлечения подрядчиков для изготовления только стандартных деталей и узлов.
РОЛЬ БРОКЕРА

В фирмах организованных по иерархическому принципу, основные задачи менеджера заключаются в планировании, организации и контроле использования ресурсов, принадлежащих организации. Однако во многих сетевых организациях некоторые ведущие менеджеры выходят за рамки иерархии, управляя ресурсами, принадлежащими внешним партнерам. Следовательно, таких менеджеров можно рассматривать как брокеров (посредников). Три роли брокера особенно важные для успешной работы сетевых организаций—это роли архитектора, главного координатора и куратора.


Архитектор
Менеджеры выступающие как архитекторы, способствуют созданию конкретных действующих сетей. Предпринимательская деятельность такого рода осуществлялась на протяжении столетий. Например, начиная с ХIII века некие ранние архитекторы сетей способствовали быстрому развитию в Европе надомного текстильного производства путем создания «производственных» систем, объединявших армию сельских тружеников, которые сучили нить и ткали ткань на дому. Архитекторы такой системы финансировали создания сети путем снабжения работников сырьем, которое надо было оплачивать после сдачи готовой продукции. В некоторых случаях брокеры также поставляли модели одежды и специальное оборудование, подходящее для надомного производства.

Архитектор сети редко с самого начала имеет ясное и тем более полное представление обо всех отдельных производственных связях, которые могут возникнуть в результате его усилий. Часто архитектор имеет в голове лишь смутную концепцию товара и цепи для его производства и сбыта. Концепция будущего дела проясняется по мере того, как брокер находит фирмы с необходимым опытом, овладевает пакетом акций фирмы, необходимым для вовлечения ее в сеть, способствует созданию групп, необходимых для выполнения специальных вспомогательных функций и т.п.

Сравнительно просто идентифицировать нужные организационные единицы для всех звеньев цепи производства и сбыта продукта в случае создания внутренней сети. Например, на ранних этапах деятельности «Дженерал Моторс» Альфред Слоэн предсказывал образование внутренней сети, включающей в себя поставщиков комплектующих, сборщиков, производителей и дистрибьюторов из нескольких фирм, приобретенных Уильямом Дюраном. Внутренняя сеть, Образовавшаяся в рамках «Дженерал Моторс» в настоящее время является современной реализацией этого прогноза.

Как в стабильных, так и в динамичных сетях роль архитектора, по-видимому, является более сложной, поскольку ресурсы, которыми предстоит управлять, не принадлежат целиком одной фирме. Например, менеджерам, организовавшим стабильную сеть в «БМВ», пришлось искать несколько внешних фирм, которые могли бы стать подходящими партнерами в долгосрочных совместных исследованиях и разработках. Если партнеры и отношения между ними часто меняются, что характерно для динамических сетей, то для некоторых менеджеров роль архитектора становится постоянной.

Общий результат усилий архитектора может быть представлен в виде схемы, изображающей цепь производства и сбыта продукта и последовательность фирм, выполняющих функции этой цепи (см. рис.3). Система может принадлежать одной отрасли промышленности, но может и пересекать границы между отраслями. Критически важным фактором является понимание всеми фирмами-участниками того, что все они являются частью сети и обязаны в той или иной мере руководствоваться общими интересами. При выполнении этого условия возможно создания множества сетей, специализирующихся на производстве отдельных продуктов.


Производители и поставщики комплектующих

Проектировщики и сборщики

Дистрибьюторы

Оптовые и розничные торговцы




А А А А





С F

В В D G

E H




I L

J M O O

K N
Рис. 3. Цепь производства и сбыта продукта и три типа действия сетей

Например, значительная часть компьютерной индустрии охвачена сетями всех трех типов действия. В сетях первого типа, которые, пожалуй, ярче всего представлены корпорацией «Тэнди Радио Шэк», продукция почти полностью проектируется, изготовляется и продается одной фирмой. Таким образом «Тэнди Радио Шэк» сама выполняет все основные функции в цепи производства и сбыта продукта. Сеть второго типа, представленная компанией «Эппл Компьютер», во многом напоминает сеть «Тэнди Радио Шэк» на начальном (производственном) участке цепи, тогда как на конечном участке действует большее количество дистрибьюторов и розничных торговцев. В сетях третьего типа, представленных множеством примеров, центр тяжести перенесен на распределение и розничный сбыт продукта. Здесь дистрибьюторы- розничные продавцы закупают готовые комплектующие у разных производителей, а затем осуществляют сборку и продают ориентированные на особые запросы потребителей комплекты из компьютеров и программного обеспечения в специализированных секторах рынка.


Главный координатор

По мере того как сеть фирм, объединившихся вокруг какого-либо дела, развивается, акцент переносится с проектирования и строительства ее на принятие оперативных решений. Менеджеры, действующие теперь в основном как главные координаторы, должны использовать преимущества заложенные в сети менеджерами-архитекторами (хотя эти две роли могут пересекаться и исполняться одним и тем же человеком или группой). По существу это означает, что главный координатор несет формальную обязанность по связыванию отдельных специализированных фирм в действующую сеть. Например, в фирме «Гэлуб» эту роль выполняет немногочисленная группа высших руководителей. Они отбирают из известных им потенциальных партнеров тех изобретателей одиночек или те фирмы, которые необходимы для проектирования, производства и продажи детских игрушек. Фирма в действительности передает подрядчикам все операции, оставляя за собой лишь роль брокера.

Роль главного координатора часто играет фирма, занимающая положение в конце цепи производства-сбыта продукта. Брокеры в головной фирме опираются на свой опыт ведения переговоров и заключения контрактов, приводящих к объединению фирм в более или менее устойчивые альянсы. Компания «Найк», занимающаяся исследованиями и разработками, а также маркетингом, действует именно таким образом. Однако роль главного координатора не обязательно возлагается на фирмы, заполняющие завершающие этапы цепи производства- сбыта. Например, некоторые производители полупроводников, такие, как корпорация «Интэл», образовали альянсы с отдельными сборщиками и дистрибьюторами для продвижения на рынок новых микросхем для запоминающих устройств и микропроцессоров. Эти фирмы рекламируют новые разработки перед потенциальными конечными потребителями и используют крупномасштабные выставки для демонстрации последних достижений в области аппаратного и программного обеспечения.
Куратор
Для того чтобы сети функционировали эффективно и без сбоев, они требуют постоянного совершенствования. Таким образом, процесс развития сети должен быть непрерывным. Менеджеров, деятельность которых сосредоточена на развитии сети, можно назвать кураторами. Роль кураторов многогранна и может быть столь же важной для конечного успеха работы сети, как и роли архитектора и главного координатора.

Обязанностью куратора может быть отслеживания множества различных связей как между участниками действующей сети, так и в более широкой системе фирм, которые могут стать участниками сети. Если речь идет о действующей сети, то это означает распространение информации внутри сети о деятельности входящих в нее фирм, о последних разработках и достижениях в технологии, об изменениях на рынке, о планах и т.п. Нужно, чтобы фирмы, расположенные на конечном участке цепи производства и сбыта, были в курсе новых возможностей производства, а фирмы, расположенные на начальном участке, должны понимать значение грядущих изменений на рынке. Таким образом, куратор делает больше, чем способствует планированию в сети: он способствует обучению в ней.

Что касается системы фирм – потенциальных участников сети, то здесь куратор может выступить в роли педагога. Например, куратор может обнаружить, что некая фирма отстала технологически или каким- либо другим образом уменьшила свою ценность для сети. По совету куратора этой фирмой могут быть приняты соответствующие меры для исправления положения. Еще более тревожные ситуации возникают, когда какая - либо фирма использует свое положение в сети для получения сиюминутной выгоды в ущерб своим действующим или потенциальным партнерам. В этом случае куратор обязан выявить отрицательное воздействие такого поведения на систему в целом и объяснить провинившейся фирме, как следует себя вести для общей пользы.
ЗНАЧЕНИЕ ОТБОРА И ОБУЧЕНИЯ БРОКЕРОВ

Поскольку, как и ожидалось, сетевые формы организации продолжают распространяться, следует обдумать, как отбирать менеджеров и обучать их навыкам брокеров. Должности, названные архитектор, координатор и куратор, не встречаются в штатных расписаниях организаций, и траектории служебного роста подходящих для этих ролей менеджеров не очевидны. Тем не менее, по-видимому, многое в практике современных корпораций и даже некоторые университетские курсы могут помочь развитию у менеджеров необходимых способностей и навыков. Некоторые примеры обсуждаются ниже.




Разработка сети
Многое из делового опыта менеджеров имеет отношение к проектированию сетей. Например, в фирмах, занимающихся расфасовкой товаров, менеджеры продукта и менеджеры торговой марки обучаются созданию неформальных сетей, включающих в себя различных проектировщиков, производителей, дистрибьюторов и торговцев, связанных с данным товаром. Аналогично менеджеры проектов в матричных организациях развивают в себе навыки создания сетей, поскольку они пересекают функциональные границы внутри своих фирм, и кроме того, работают с внешними подрядчиками.

Разработчики сетей по существу являются предпринимателями или антрепренерами, поскольку в их задачу входит не только соединение опыта и оборудования, необходимых для производства нового товара или услуги, но и нередко организация финансирования. Действительно, многие из сетевых организаций, действующих в производстве персональных компьютеров, в биотехнологии, в сфере высокой моды и в индустрии досуга, являются результатом совместной деятельности многочисленных антрепренеров, которые изначально создавали лишь отдельные элементы цепи производства - продажи.

Вместе с тем в большинстве организаций лишь ограниченное число менеджеров обладает практическим опытом антрепренерства. Который можно было бы рассматривать как ресурс. По этой причине такие фирмы, как «ЗМ» и «Тексас Инструментс», практикуют «интрапренерство» («внутреннее предпринимательство»), вознаграждая своих работников за воплощение ( часто в условиях ограниченности ресурсов) их идей в опытных образцах товаров или услугах. Однако шведская консультативная фирма («Форсайт Групп») оказывает организациям помощь в отборе и обучении «внутренних предпринимателей» «интрапренеров». Интересно, что эти консультанты принимают на обучение только добровольцев и требуют от них работы над избранными проектами без отрыва от своих текущих обязанностей (некоторая ограниченная финансовая поддержка все же оказывается). Эти добровольцы должны сами «выбить» требуемые ресурсы внутри или вне организации. Такая система уже привела к созданию многих новых продуктов, а так же к появлению нескольких внутренних и внешних сетей. Характерные черты «интрапренерства» - личная инициатива, строительство команд с пересечением функциональных границ, самостоятельное добывание ресурсов и т.д. - необходимы для создания успешно функционирующих сетей.

Многие школы бизнеса в настоящее время предлагают курсы или выездные семинары для обучения предпринимательству, большинство из которых охватывает вопросы управления производством продукта и управления проектами, интрапренерства и составление бизнес-планов. Несмотря на то, что обучение не может заменить личного опыта, но такие курсы, часто проводимые с приглашенными лекторами, позволяют студентам открыть для себя многие аспекты проектирования и функционирования сетей.


Функционирование сетей
Для того чтобы заставить сеть работать, связав все элементы цепи производства - сбыта данного товара или услуги, требуются не только знания определенных концепций и организационные навыки, но и искусство заключать сделки, выгодные всем участникам. Поэтому может показаться, что операции купли-продажи могут служить базисом для обретения знаний и навыков, необходимых для заключения подобных сделок. Однако опыт в таких областях, как управление строительством и машиностроением, может быть еще более уместен, поскольку работа с субподрядчиками весьма похожа на функционирование сети. В настоящее время «партнерство» является обычным делом в строительной индустрии. Этим термином обозначен процесс, в рамках которого участники, занятые в проекте, встречаются на совещаниях по построению команды, где выявляются общие интересы, разрабатывают механизмы и создают взаимное доверие, необходимые для разрешения в будущем неизбежных разногласий и споров.

Сегодня многие школы бизнеса предлагают курсы обучения стратегии и навыкам ведения переговоров с акцентом на сотрудничество и этику поведения. Понимание процесса ведения переговоров для установления сотрудничества (и соответственной ответственности) является одной из характеристик главного координатора сети. Добиваться следует не юридически безупречного контракта, обеспечивающего права какой- либо из сторон, а справедливого, ясно сформулированного соглашения, защищающего интересы всех сторон.

По мере того как сети распространяются через государственные границы, от архитекторов и главных координаторов сетей во все большем объеме требуется знания международной жизни и опыт работы в интернациональной среде. Архитекторы сетей должны следить за изменениями квалификации работников и перемещениями ресурсов во всем мире, а координаторы должны знать, как формируются и поддерживаются связи между партнерами, принадлежащими различным культурам. Вероятно, могут оказаться полезными курсы по изучению сходств и различий разных народов, а также по развитию специальных навыков, подобным тем, что полезны в международной торговле. Японские компании выделяются как умением строить долгосрочные отношения с партнерами, так и вниманием к развернутым программам, обеспечивающим приобретение менеджерами практического опыта работы на различных участках в своих организациях и в различных регионах мира. Лишь немногие фирмы США уделяют такое внимание накопление опыта своими сотрудниками и немногие умеют строить плодотворные взаимоотношения внутри организации и с внешними партнерами.
Курирование сетей
В некоторых отношениях роль куратора, призванного поддерживать и развивать действующую сеть, наименее понятна и наиболее интересна для исследования среди трех выделенных ролей брокера. Можно отнести к кураторству элементарную заботу о благополучии собственной организации, чтобы она оставалась дееспособным участником сети. Более важным назначением кураторства является развитие чувства общности у участников сети. Сети работают эффективно, когда фирмы - участники без принуждения ведут себя как члены более широкой организации, разделяя общие цели и вознаграждение. Это чувство общности, по-видимому, легче устанавливается во внутренней сети, когда капитал принадлежит одной фирме, чем в динамической сети, распоряжающейся капиталом, принадлежащим меняющемуся составу разработчиков, производителей, поставщиков и т.д. Тем не менее в любом случае в сети должна каким - либо образом быть выработана корпоративная «культура», преодолевающая границы собственности и государственные границы.

Очевидно, что брокерам, ответственным за поддержание сети, должно оказать пользу владение навыками построение команд. Можно упомянуть в этой связи программу фирмы «Дженерал Электрик», которая была проведена отчасти для того, чтобы собрать вместе менеджеров самой «Дженерал Электрик», ее потребителей и поставщиков с целью установления плодотворных рабочих отношений. В данном случае курсы в школах бизнеса также могут оказаться полезными, хотя теория отстает от требований практики. Дело в том, что курсы по развитию организации и управлению изменениями, содержащие много полезных идей и концепций, в основном ориентированны на развитие единой фирмы, а не системы фирм, образующих сеть.



Подводя итог, можно отметить, что обязанности брокера, выступающего в роли архитектора, главного координатора или куратора, вряд ли могут быть выполнены менеджерами любого из функциональных направлений, существующих в современных корпорациях. Люди, управляющие производством, сбытом и закупками, могут обладать некоторыми знаниями и навыками, необходимыми для эффективно работающего в сети брокера, но ни одно из этих функциональных направлений не может рассматриваться как единственный источник будущих брокеров. Более того, работа брокеров слишком сложна, чтобы отбор кандидатов на эту роль можно было доверить существующим инструментам отбора персонала. Следовательно, как это часто бывает, послужной список менеджера станет лучшей рекомендацией на одну из ролей брокера. Тем не менее не зависимо от того, как будут отбираться кандидаты, необходимо найти достаточное количество менеджеров, способных занять возросшее число вакантных мест брокеров в XXI веке.