Реализация стратегий предприятий - pismo.netnado.ru o_O
Главная
Поиск по ключевым словам:
страница 1
Похожие работы
Реализация стратегий предприятий - страница №1/1

Муром 2009

СОДЕРЖАНИЕ



Введение 2

1 Реализация стратегий предприятий 3

1.1 Определение уровня перемен для реализации стратегии 3

1.2 Анализ организационной структуры 7

2 Формы осуществления и оценка реализации стратегии 11

2.1 Выбор подхода к реализации стратегии 11

2.2 Оценка результатов реализации стратегии предприятий 15

Заключение 16

Введение


Конечный результат функционирования фирмы во многом зави­сит от эффективной реализации ее стратегии.

Стратегия той или иной организации представляется в виде определенной программы действий, разработанной руководством для успешного функционирования организации. По - существу, стратегия- это управленческий игровой план ведения дела. Управляющие опираются на стратегию при выдаче распоряжений, приказов, касающихся ведения дел организации. Вне стратегии немыслимо существование продуманного маршрута следования, руководство, внутренняя скоординированность действий по достижению намеченных результатов.



Формулирование стратегии и ее внедрение - вот две основные функции управления. Среди аспектов управленческой деятельности, пожалуй, наиболее длительное влияние на деятельность организации оказывает уровень прогрессивного мастерства, демонстрируемый командой управляющих при решении задач разработки долгосрочного направления развития организации, определения стратегических шагов и подходов, реализации стратегии. В самом деле, грамотная стратегия и надлежащее ее исполнение - самые надежные подтверждения компетентности руководства. Таким образом, критериями оценки руководства организацией служат уровень компетентности, проявленный при разработке стратегии, в сочетании с уровнем компетентности исполнения данной стратегии.

Чем продуманнее стратегия и чем меньше просчетов при ее исполнении, тем больше вероятность того, что организация в полной мере использует все свои потенциальные возможности. Вместе с тем, это не означает, что четкость разработки и реализации стратегий уже гарантирует высокую эффективность функционирования организации на протяжении длительного ряда лет. Всегда существует возможность кратковременных сбоев, поскольку действие не всех неблагоприятных факторов можно предвидеть и не на все из них должным образом отреагировать. По долгу службы управляющие обязаны приспособить свою органи-зацию к действию неблагоприятных факторов путем принятия соответствующих страте-гических защитных мер и управленческих подходов, что позволит добиться нормаль-ного функционирования организации даже в условиях неблагоприятной внешней обстановки.

Таким образом, эффективные руководители всегда неразрывно связывают вопро­сы формулирования и реализации стратегии. Необходимо четко представлять себе, что формулирование и реализация тесно взаимосвязаны и подвержены взаимному влиянию. Поэтому выбор путей реализации стратегии и оценка эффективности ее реализации является весьма актуальной темой, так как обеспечивает существенную часть успеха фирмы в достижении ее целей.

1      Реализация стратегий предприятий

1.1      Определение уровня перемен для реализации стратегии


Организационно процесс реализации стратегии можно пред­ставить в виде модели поэтапного процесса реализации стратегии:

·        определение уровня перемен, на которые должна пойти фирма для реализации принятой стратегии;

·        анализ формаль­ных и неформальных структур фирмы;

·        анализ «культуры» фирмы;

·        выбор нужного подхода для реализации стратегии;

·        реализация стратегии и оценка полученных результатов.

Для достижения поставленных перед фирмой целей необходимо не только эффективно сформулировать стратегию, но и эффектив­но реализовать ее. Если одна из этих задач будет плохо выполнена, то результатом, скорее всего, будет полный провал всей стратегии. На рис. 1 в виде матрицы изображена зависимость этих задач, дают­ся вероятные результаты из четырех возможных комбинаций этих переменных: успех, рулетка, проблема, провал.

Успех — наиболее вероятный результат, если фирма хорошо сформулировала стратегию и правильно ее реализует. В этом случае сказать, что все, что необходимо сделать для обеспе-чения успеха, было сделано. Внешние факторы среды, находящиеся за пределами контроля фирмы, например, реакция конкурентов или изменение потребителя, могут воспрепятствовать успеху стратегии. Однако при таких условиях фирма имеет максимальную возмож­ность добиться поставленных целей.

Рис. 1. Диагноз проблем стратегам



Рулетка — ситуация, когда плохо сформулированная стратегия хорошо реализуется. Здесь возможны два варианта. Хорошее вы­полнение задач может скомпенсировать недостатки плохой страте­гии или по крайней мере дать руководству раннее предупреждение о надвигающемся провале. Вполне вероятно, что подразделение сбыта почувствует узкие места в стратегии и изменит свой подход к продажам на более успешный.

Возможен и иной сценарий: самая успешная реализация страте­гии может только ускорить провал плохой стратегии. Например, быстрое производство и эффективный маркетинг плохо отобранно­го нового товара вызовут более ранний провал стратегии. Поэтому здесь нет возможности точно предсказать, что случится со стратеги­ей в ситуации рулетки, отсюда и название самой ситуации.



Проблема — ситуация, когда хорошо сформулированная страте­гия плохо реализуется. В силу того, что менеджеры больше привыкли направлять свои усилия на формулирование стратегии, зачастую они не видят действительную проблему — плохую реализацию своей стратегии. В момент возникновения трудностей руководство, вероят­нее всего, постарается переформулировать стратегию, хотя проблема на самом деле заключается в плохой реализации намеченного. После этого появится новая (и, как правило, менее подходящая) стратегия-которая также не принесет успеха.

Провал — ситуация, в которой плохо сформулированная стратегия также плохо реализуется. Возврат фирмы на правильный путь руководства становится сложной задачей. Если даже будет сделана попытка реализовать такую стратегию иным способом, провала, вероятнее всего, не избежать. Если будет переформулирована стра­тегия, которая затем будет реализовываться тем же способом, резуль­татом будет все тот же провал. Стратегические проблемы, возникаю­щие в данной ситуации, очень трудно диагностировать и исправлять.

В данном случае необходимо четко уяснить два момента. Пер­вый — реализация стратегии не менее важна, чем формулирование стратегии. К сожалению, при формулировании стратегии руководство часто склонно полагать, что эффективная реализация стратегии про­изойдет сама собой. Здесь необходимо подчеркнуть, что конкретно выполняемые мероприятия не менее важны, чем их планирование.

Второй момент заключается в том, что качество сформулиро­ванной стратегии очень трудно (если вообще возможно) правильно оценить, когда отсутствует ее эффективная реализация. При опре­делении причин краха стратегии в ситуациях рулетки, проблем и провала, а также поиске средств исправления ситуации необходимо подвергнуть анализу как формулирование, так и процесс реализа­ции стратегии.

При реализации стратегии весьма полезно в качестве первого ша­га получить четкое представление перемен, которые будут необхо­димы для достижения успеха. Одни стратегии требуют лишь незна­чительных перемен в работе фирмы, другие — коренным образом изменить весь процесс хозяйственной деятельности. Например, реа­лизация новой ценовой стратегии коснется лишь немногих людей и вызовет весьма незначительные перемены в повседневной работе организации. Вместе с тем новые подходы в разработке, производ­стве и маркетинге товаров потребуют от фирмы радикально изме­нить каждый этап деятельности.

Стратегическую перемену можно определить как процесс, который может характеризоваться диапазоном от полного отсутствия каких-либо вариаций в существующей стратегии до полного изменения цели деятельности организации.

Для анализа удобно разделить стратегическую перемену на пять отдельных этапов (табл. 5.1). Величина, определяющая уровень стра­тегической перемены, дает руководству более глубокое представле­ние о том, какие проблемы могут возникнуть на пути реализации кон­кретной стратегии.

Как правило, реализация усложняется по мере того, как процесс начинает двигаться от уровня продолжения стратегии к уровню организационной переориентации, так как в этом случае происходит значительное увеличение количества организационных подразделений, персонала и задач, связанных с данным процессом. Ко всему прочему, те проблемы, которые связаны с организационной переориентацией, как правило, бывают совершенно незнакомым и уникальными.

Таблица 1



Уровни стратегической перемены

Уровень

Вид


стратегии

Отрасль

Фирма

Продукция

Положение на рынке

Стратегия продолжения

Та же

Та же

Та же

Та же

Обычная (плановая) стра­тегическая перемена

Та же

Та же

Та же

Та же

Ограниченная стратегиче­ская перемена

Та же

Та же

Новая

Новое

Радикальная стратегическая перемена

Та же

Новая

Новая

Новое

Переориентация организации

Новая

Новая

Новая

Новое

Стратегия продолжения является уровнем, который связан со стратегией, реализуемой в течение прошедшего периода. В силу того, что на данном уровне не возникает новых задач и нет необходимости в новых навыках, ее успешная реализация главным образом за­висит от контроля за выполнением мероприятий согласно установ­ленному графику. На данном уровне кривая опыта (т.е. опыт, накопленный в предыдущий период) может обеспечить наиболее эффек­тивную и рентабельную реализацию. Продолжение стратегии являет­ся наиболее простой задачей (естественно, при условии, что соот­ветствующий подход выбран на основе анализа предыдущих резуль­татов, полученных от реализации стратегии).

Обычная (плановая) стратегическая перемена связана с нормаль­ными изменениями подходов привлечения покупателей. Фирмы меняют рекламные подходы, улучшают упаковку, используют иную ценовую политику, меняют дистрибьюторов или методы сбыта в нормальном русле своей деятельности.

Реализация такой стратегии требует от руководства планирова­ния и обеспечения координации работы с рекламными агентствами и посредниками. В некоторых случаях, когда фирма предлагает зна­чительные ценовые скидки посредникам или потребителям, руководству необходимо координировать свою работу с производствен­енными подразделениями, чтобы обеспечить достаточный объем то­чных запасов для покрытия увеличения спроса. Важным типом обычной стратегической перемены является размещение и переразмещение товара в сознании потребителя.

Ограниченная стратегическая перемена заключается во вводе новой продукции на новые рынки в рамках прежнего класса товара.

Данная стратегическая перемена связана с многочисленными изменениями, так как продукция может быть новой в различных аспектах.

Разработка, производство и маркетинг такой продукции, как сте­реосистемы, телевизоры, домашние компьютеры, видеомагнитофоны и видеокамеры, часто требуют решения новых и более сложных проблем, связанных с реализацией стратегии.

Радикальная стратегическая перемена связана с коренной реор­ганизацией внутри фирмы. Как правило, это происходит при слия­нии двух предприятий, либо когда одна фирма приобретает другую принадлежащую той же отрасли. Такие сделки, когда ставится цель полностью интегрировать оба предприятия, имеют сложный характер. Фирма, приобретающая другую, не только получает новую продук­цию и рынки, но сталкивается также с юридическими проблемами, со сложностями формирования новых организационных структур (что случается довольно часто) с проблемой примирения конфлик­тующих организационных ценностей и убеждений.

Одна из форм организационной переориентации связана со слия­нием предприятий, принадлежащих различным отраслям экономики. Степень стратегической перемены зависит от различий отраслей и уровня централизации управления новой фирмой. Например, когда производитель сигарет и напитков фирма «Филип Моррис» приобрела производителя продуктов питания фирму «Дженерал Фудз» (переориентация заключалась главным образом в создании диверсифицированной организации, попытках сгладить различия двух корпоративных культур), она получила ситуацию, близкую к бунту.

Следующая форма организационной переориентации связана с переходом предприятия из одной отрасли экономики в другую. Например, когда какой-либо пивоваренный завод не в состоянии более конкурировать в пивной индустрии, он переориентирует свою деятельность на транспортировку и упаковку. Такой вид организацион­ной переориентации связан с реализацией наиболее сложной стратегии. Это требует изменения целей предприятий и полного пере­смотра профессионального профиля специалистов и используемых технологий.


1.2      Анализ организационной структуры


Существуют два основных типа организационных структур: формальная организационная структура, которая определяет отношения между ресурсами согласно предписаниям руководства фирмы (она выражается организационной схемой), и неформальная организацион­ная структура, представляющая собой социальные отношения, ос­нованные на дружбе и интересах различных членов организации. Неформальная организационная структура выражается коммуника­тивными шаблонами, которые называются «гроздьями».

В процессе реализации стратегии руководству фирмы необхо­димо учитывать как формальную, так и неформальную организаци­онную структуру по трем причинам.

Первая причина заключается в вопросе, будет ли существующая структура способствовать или мешать успешной реализации. Если организация имеет столько уровней управления, что стратегия не сможет быть успешно реализована, или эти уровни не смогут быть быстро изменены в целях соответствия новым условиям, то в таком случае успешная реализация стратегии будет затруднена. В некото­рых ситуациях формальная организационная структура подлежит изменению. Например, фирма «Дженерал электрик» полностью лик­видировала несколько эшелонов организационной структуры, а пят­надцать предприятий были перегруппированы по трем направлениям, для обеспечения большей рентабельности и гибкости к переменам.

Вторая причина — вопрос определения, какие уровни руковод­ства и кто конкретно в организации будет отвечать за выполнение различных задач. Радикальные стратегические перемены и переориентация фирмы, как правило, осуществляются генеральным директором, тогда как обычные стратегические перемены могут выполняться силами среднего звена руководства.

Третья причина — неформальная организация может быть ис­пользована для стимулирования реализации стратегии. Например, если региональные менеджеры регулярно консультируются друг с другом по вопросам реализации, то такие неформальные отношения будут способствовать быстрому выполнению стратегических задач.

Существует множество определений организационной или кор­поративной культуры. Организационная культура — это ряд общих для всех ценностей и убеждений, которые влияют на эффек­тивность формулирования и реализации стратегии.

Значение организационной культуры для реализации стратегии заключается в том, что она влияет на поведение персонала и, как полагают, мотивирует его на выполнение и перевыполнение по­ставленных задач. Как правило, генеральное руководство, а также прежние и сегодняшние лидеры предприятий являются ключевыми фигурами, влияющими на культуру. Кроме того, в организациях часто можно найти различные субкультуры, например, в филиалах и подразделениях, подверженные влиянию лидеров этих уровней.

Организационная культура развивается и укореняется различ­ными способами. Некоторые исследователи называют пять первич­ных и пять вторичных механизмов развития культуры. В число пяти первичных механизмов входят следующие:

1. То, чему лидеры уделяют внимание, что измеряют, контролиру­ют. Лидеры, способные очень быстро передать свое восприятие ор­ганизации, чего они стремятся достигнуть, постоянно подчеркива­ют одни и те же моменты во время обычных совещаний и при об­суждении стратегических вопросов. Например, если стоит цель убе­дить персонал, что качество продукции имеет доминирующее зна­чение, лидеры будут постоянно отслеживать, что дало то или иное мероприятие для повышения качества продукции.

2. Реакция лидеров на критические события и организационные кризисы. Действия лидеров в условиях кризисных ситуаций форми­руют новые убеждения и ценности и раскрывают основополагаю­щие принципы организации. Например, если в организации возник финансовый кризис, но за ним не последовало увольнения персо­нала, тогда можно сделать вывод, что такая организация рассматри­вает себя как «семью», которая заботится о своих членах.

3. Целевое моделирование роли, наставление, курирование. Поведе­ние лидеров в неформальной и формальной обстановке играет боль­шую роль в формировании убеждений, ценностей и шаблона поведе­ния у сотрудников. Например, если генеральный директор постоянно задерживается на работе и работает в выходные, то другие руководите­ли также могут начать проводить больше времени на работе.

4. Критерии распределения вознаграждений и поощрений. Лидеры могут очень быстро передать подчиненным понятие о своих приоритетах и ценностях, если будут четко связывать поощрение и на­казание с видом определенного поведения. Например, если выдается недельная премия за перевыполнение квоты производства или продаж, то сотрудникам нетрудно догадаться, каким образом будет оценена их деятельность и в каком направлении им необходимо прилагать свои усилия.

5. Критерии приема на работу, отбора, повышения и выхода на пенсию. Лица, которых принимают на работу, и те, кто добивается успеха в данной организации, — это люди, принимающие ее орга­низационные ценности и поведение. Например, приоритеты орга­низации будут ясны и понятны другим руководителям, если менед­жеры, нацеленные на работу и на реализацию стратегии организа­ции, постоянно продвигаются вверх по служебной лестнице.

Кроме пяти перечисленных выше первичных механизмов, формирующих организационную культуру, есть еще пять вторичных механизмов.

1. Организационный дизайн и структура. При разработке органи­зационной структуры лидеры имеют хорошую возможность выра­зить свое осознанное понимание задач, стоящих перед организаци­ей, наилучших способов их выполнения, понимание человеческой натуры, правильности отношений между людьми. Например, орга­низация с высокой степенью децентрализации показывает, что ее лидеры могут твердо полагаться на способности своих менеджеров.

2. Организационные системы и процедуры. Наиболее видимыми сторонами жизни организации являются регулярно повторяющиеся ежедневные, еженедельные, ежемесячные, ежеквартальные и годо­вые циклы внутреннего распорядка, процедуры заполнения форму­ляров и других мероприятий. Например, генеральный директор требует квартальных отчетов от всех заместителей менеджеров, что­бы понять, какая группа руководства представляет для предприятия наибольшую ценность.

3. Дизайн производственных площадей, фасадов и зданий. Лиде­ры, имеющие четкую философию и ощущающие стиль менеджмен­та, часто проявляют этот стиль в выборе архитектуры, внутреннего интерьера и цветового оформления. Например, если лидер убежден в полезности открытого общения, то интерьер служебных помеще­ний может быть разработан таким

 образом, что открытое общение не будет иметь никаких барьеров в виде замкнутых пространств, за­крытых комнат и т.п.

4. Рассказы, легенды, мифы, красочное описание значимых собы­тий и известных людей. По мере развития организации некоторые события и поведение ее лидеров начинают принимать форму легенд и рассказов.

5. Формальное выражение организационной философии, кодексов, правил, кредо. Ясная формулировка ценностей организации ее ли­врами является последним средством формирования организационной структуры. Например, на фирме «Дженерал моторс» руководство носит так называемые карточки культуры, которые выражают миссию фирмы: «Главная цель фирмы «Дженерал моторс» — обес­печить свою продукцию и услуги таким качеством, чтобы наши покупатели получили наивысшую потребительскую ценность, наши ра­ботники и партнеры разделили наш успех, а наши акционеры получа­ли постоянный и наиболее высокий доход от своих инвестиций».

Итак, существует целый ряд различных средств формирования, сохранения или изменения организационной культуры. Однако из­менение организационной культуры является весьма трудной зада­чей, если вообще она выполнима. Такое изменение может потребо­вать многих лет. Продолжение стратегии или ограниченные страте­гические перемены, как правило, должны выполняться в условиях уже имеющейся культуры. В таких условиях сформулированные стратегии должны реализовываться без серьезных изменений орга­низационной культуры.

Радикальные стратегические перемены требуют долгосрочной эволюции организационной культуры. Однако часто бывает полез­но удерживать вновь приобретенные фирмы с резко выраженными различиями культур от соприкосновения друг с другом, чтобы из­бежать серьезных столкновений, способных привести к возникно­вению серьезных проблем. Такие культурные столкновения привели к тому, что от 50 до 70% всех слияний предприятий просто не со­стоялись. Специалисты, изучающие вопросы слияния крупных пред­приятий, полагают, что слияние предприятий и покупка одним пред­приятием другого, которые завершились успехом, имеют несколько общих моментов.

Во-первых, участниками таких сделок являлись фирмы с похо­жим видом деятельности. Во-вторых, подобные сделки финансиро­вались обменом активов или готовой наличностью, а не посредст­вом займов. И наконец, в цену не входили высокие премии, руково­дство приобретенных предприятий оставалось на своих местах и продолжало управлять своими предприятиями. Те сделки, которые потерпели провал, часто грешили одним из следующих «смертных грехов слияния»: слишком высокой ценой; уверенностью в устой­чивости рынка; резали, а потом мерили; чрезмерной удаленностью друг от друга; заглатыванием чрезмерного куска; «женитьбой» раз­личных корпоративных культур.

2      Формы осуществления и оценка реализации стратегии

2.1      Выбор подхода к реализации стратегии


На основе исследований практики руководства ряда предприятий предложено пять основных подходов к реализации стратегии. Эти подходы начинаются от самого простого, когда сотрудникам просто дается указание о реализации сформулированной стратегии, до под­хода, когда необходимо подготовить таких сотрудников, которые были бы способны сами сформулировать и реализовать хорошую страте­гию. В каждом из подходов менеджер играет разные роли и исполь­зует различные методы стратегического менеджмента. Можно назвать эти пять подходов: командный, организаци­онной перемены, коллаборативный, культурный подход и кресцивный.

Командный подход. В рамках этого подхода менеджер концен­трирует усилия на формулировании стратегии, применяя строгую ло­гику и анализ. Он может либо самостоятельно разработать страте­гию, либо руководить работой группы стратегов, перед которыми стоит задача определить оптимальный порядок мероприятий для соответствующей организации. При этом обычно менеджеры, кото­рые выбрали этот подход, используют такие инструменты, как мат­рица роста доли, анализ отрасли и конкурентов. После того как вы­брана «наилучшая» стратегия, менеджер доводит ее до подчиненных, которым дается указание выполнить данную стратегию. В этом слу­чае менеджер не играет активной роли в реализации стратегии. В некоторых организациях командный подход помогает сфокусировать всю деятельность на стратегической перспективе. Однако для обес­печения успешной реализации и использования такого подхода не­обходимо наличие следующих трех условий:

1. Менеджер должен иметь в своем распоряжении достаточно власти, чтобы в приказном порядке обеспечить реализацию страте­гии, либо сама стратегия должна представлять минимальную угрозу для статус-кво фирмы. Реализация такого подхода будет наталки­ваться на противодействие, если новая стратегия угрожает положе­нию сотрудников.

2. Необходимо иметь точную и своевременную информацию, среда предприятия должна быть достаточно стабильна. Если она меняется настолько быстро, что информация уста-ревает до ее использования, тогда эффективная реализация такого подхода маловероятна.

3. Менеджер, формулирующий стратегию, должен быть свободен от субъективных предпочтений и политических влияний, иначе это скажется на содержании стратегии.

Серьезным недостатком такого подхода является тот факт, что он может снизить мотивацию персонала, а те сотрудники, которые почувствуют, что от них мало что зависит в плане формулирования стратегии, будут далеки от новаторства. Тем не менее, такой подход может оказаться достаточно эффективным на малых предприятиях, работающих в стабильных экономических условиях. Он более приемлем тогда, когда реализация стратегии не требует серьезных перемен, например, когда происходят перемены в рамках продолжения стратегии или рутинные стратегические перемены.

Подход организационных перемен. Если менеджер, использующий командный подход, старается не заниматься непосредственно вопросами реализации, то при использовании подхода организационной перемены (или просто подхода перемены) главное внимание уделяется тому, как заставить организацию реализовать стратегию. Менеджеры, использующие подход перемены, исходят из того, что стратегия была сформулирована правильно, и видят свою задачу в том, чтобы направить деятельность своего предприятия на достижение новых целей. Инструменты для решения этой задачи, как правило, тесно связаны с поведенческим фактором и включают такие мероприятия, как изменение организационной структуры и кадров, чтобы направить внимание на новые приоритеты, на пересмотр систем планирования и управления и на нахождение новых методов организационных перемен. Здесь менеджер напоминает архитектора, который конструирует административную систему для эффективной реализации стратегии.

Такой подход часто бывает более эффективным, чем командный, и может использоваться для реализации более сложных стратегий, поскольку применяются более мощные инструменты поведения. Однако подход организационных перемен имеет несколько ограничений, что может сделать его неудобным для использования на малых предприятиях, работающих в стабильных экономических условиях. Этот подход не помогает менеджерам четко реагировать на быстрые перемены экономических условий. Он плохо применим для ситуаций, где политика и личные факторы мешают объективности людей, занимающихся стратегией. Так же, как и командный подход, он подвержен одинаковым мотивационным проблемам, ибо и здесь стратегия называется методом «сверху вниз».



Коллаборативный подход. При коллаборативном подходе менеджер, отвечающий за стратегию, собирает группу менеджеров для проведения мозговой атаки, чтобы сформулировать и реализовать стратегию. Менеджеры с разными позициями должны внести свою лепту в виде собственной точки зрения для получения в результате обмена идеями какой-либо групповой истины. В этом случае руководящий менеджер выполняет роль координатора, использующего свое понимание динамики деятельности группы, чтобы только здравые идеи подвергались обсуждению и анализу.

Коллаборативный подход устраняет два ограничения, которые относятся к двум первым подходам. Здесь обеспечивается наличие информации, исходящей от руководителей, непосредственно связанных с работой, а также создается возможность свободного обмена различными мнениями, что улучшает качество и своевременность информации, используемой в стратегии. Кроме того, возможность эффективной реализации стратегии возрастает на степень участия в ее разработке и согласия с ней.

Несмотря на то, что коллаборативный подход объединяет в работе больше сил, чем два предыдущих подхода, он также может привести к негативным результатам. Тот факт, что стратегия обсуждается менеджерами с различными точками зрения и, возможно, имеющими разные цели, снижает возможность выбора наилучшей стратегии для реализации.

Во-первых, принимаемая стратегия может оказаться менее глубокой и более консервативной, чем та, что могла бы быть выбрана одним человеком или специальной группой. Во-вторых, усилия членов руководства могут заложить такую стратегию, которая больше учитывает интересы определенного функционального направления, но менее приемлема с точки зрения общей стратегической перспективы. При этом процесс обсуждения и поиска решения может занять довольно длительный период, в течение которого организация упустит хорошие возможности и не сможет быстро реагировать на изменившуюся обстановку.



Культурный подход. Этот подход расширяет возможности коллаборативного подхода посредством включения в работу нижних уровней организации. При этом руководитель ведет за собой организацию, знакомя ее членов со своим восприятием основной задачи, и дает возможность персоналу самостоятельно выбрать тот порядок действий, который мог бы соответствовать этой задаче. После формулирования стратегии руководитель начинает выполнять роль тренера, намечая общие направления и одновременно поощряя индивидуальные решения по оперативным вопросам стратегии.

Для развития сильной организационной культуры используется ряд инструментов (методов) — от самых простых (например, оглашения основного кредо предприятия и пения гимна фирмы) до самых сложных. Эти методы заключаются в так называемом управлении третьего порядка. Управление первого порядка — это непосредственный контроль; управление второго порядка предполагает использование правил, наставлений и организационной структуры для формирования поведения. Управление третьего порядка является более тонким понятием, но одновременно и более мощным средством. Оно заключается в управлении поведением через формирование норм, ценностей, символов и убеждений, которые появляются в процессе повседневных решений, принимаемых начальниками и подчиненными.

Культурный подход в определенной степени ломает барьеры между думающими и исполнителями, поскольку каждый член организации может быть привлечен как к формулированию, так и к реализации стратегии. На фирме «Мацусита», например, рабочий день начинается с того, что все 87 тыс. работников фирмы поют гимн предприятия и повторяют свой кодекс ценностей.

Культурный подход лучше реализуется в организациях, обладающих достаточными ресурсами для покрытия высоких расходов на создание и сохранение такой системы ценностей. Обычно это предприятия, демонстрирующие значительный экономический рост и работающие в отраслях с высокими технологиями.

Наряду с тем, что данный подход имеет ряд преимуществ, среди которых не последнее место занимает целенаправленный энтузиазм в реализации стратегии, он также имеет некоторые ограничения.

Кресцивный подход. Руководитель, выбирающий данный подход, занимается одновременно формулированием и реализацией стратегии. (Кресцивный означает увеличивающийся, растущий.) Однако сам руководитель не занимается решением этих задач, а направляет своих подчиненных на самостоятельное формулирование, обоснование и реализацию стратегии.

Этот подход имеет несколько отличий от других. Во-первых, в рамках данного подхода стратегия не спускается сверху от высшего звена руководства или стратегической группы, а двигается вверх от непосредственных исполнителей (торгового персонала, инженеров, рабочих на производстве), руководителей среднего звена и участков. Во-вторых, стратегия является суммой всех индивидуальных предложений, которые появляются в течение года. В-третьих, верхнее звено руководства очерчивает для подчиненных определенные рамки, т.е. доводит до них основные понятия о проектах, которые могут быть использованы для поддержки стратегии. В-четвертых, генеральный директор или менеджер, отвечающий за стратегию, выполняет функции больше арбитра, оценивающего предложения, чем основного стратега.

Рекомендовано использование кресцивного подхода для крупных, сложных, выпускающих многообразную продукцию организаций. В них генеральное руководство не может знать и разбираться во всех стратегических и хозяйственных ситуациях, в которых работают многочисленные подразделения. Поэтому для эффективного формулирования и реализации стратегии генеральное руководство обязано отказаться от некоторых видов контроля для стимулирования оппортунизма и появления новых идей.

Этот подход имеет несколько преимуществ. Во-первых, он предоставляет возможность среднему звену руководства формулировать эффективные стратегии и реализовывать их согласно собственным планам. Такая свобода усиливает их стремление обеспечить успешность стратегии. Во-вторых, стратегии, выбранные подчиненными и руководителями и тесно связанные с конкретными вопросами производства, вероятнее всего, будут более обоснованными и реально выполнимыми.

Однако данный подход требует: наличия финансов для людей, занимающихся внедрением разумных идей без вмешательства бюрократической процедуры согласований, и терпимости к неизбежным неудачам, даже если были приложены все усилия. Кроме того, в организации, которая традиционно является централизованной, со строгим подчинением сверху вниз, внедрение кресцивного подхода сопряжено со значительными трудностями, материальными затратами и длительностью. Наконец, в этом подходе отсутствуют какие-либо указания на то, как менеджеры, ответственные за реализацию стратегии, должны решать эту задачу.

В целом можно сказать, что кресцивный подход наиболее пригоден для сложных организаций, работающих в отраслях экономики с высокой динамикой.


2.2      Оценка результатов реализации стратегии предприятий


На этом этапе менеджер четко представляет уровень стратегической перемены, которого необходимо достигнуть. Кроме того, выполнив анализ организационной структуры и организационной культуры, он получил понятие о тех факторах внутри организации, которые будут способствовать или мешать реализации стратегии. Выбран подход реализации стратегии, с  помощью которого будет лучше всего использовать сильные стороны предприятия и преодолевать, обходить или сводить к минимуму его проблемы. На этом этапе стоит задача выполнить стратегию и оценить полученные результаты.

Профессор Гарвардской бизнес-школы Томас Бонома1 полагает что для успешной реализации стратегии необходимы четыре основных типа навыков исполнения (рис. 2).



Рис. 2. Четыре основных навыка исполнения


Навыки взаимодействия (интерактивные навыки) выражаются в способности управлять своим поведением и поведением других для достижения цели. В зависимости от уровня стратегической перемены, необходимой для реализации стратегии, менеджерам нужно оказывать влияние на других людей как в своей организации, так и за ее пределами.

Навыки распределения отражают способность менеджера эффективно планировать мероприятия, время, составлять бюджет денежных средств и других ресурсов. Способные менеджеры избегают вложения чрезмерных ресурсов в хорошо проверенные программы и знают, что рискованные программы часто требуют больших инвестиций ресурсов.

Навыки отслеживания заключаются в эффективном использовании информации для корректировки любых проблем, возникающих в процессе реализации стратегии. Хорошие реализаторы имеют у себя эффективную систему обратной связи для анализа процесса реализации стратегии и возникающих проблем.

Организационные навыки связаны со способностью создать новую неформальную организацию или сеть для каждой возникшей проблемы. Хорошие реализаторы знают всех людей в данной организации (и за ее пределами), которые по причине взаимного расположения, симпатии или какой-либо другой привязанности могут и окажут помощь всеми своими силами. Другими словами, хорошие реализаторы способны использовать неформальные организации для обеспечения результативного выполнения задачи.

Таким образом, реализация стратегии часто требует таких менеджеров, которые обладают специфическими навыками, необходимыми для преодоления препятствий и обеспечения выполнения поставленных задач. В рамках всего процесса реализации стратегии менеджеры должны постоянно оценивать, насколько успешно идет этот процесс и в какой степени стратегия соответствует целям организации.

Заключение


Функция реализации стратегии состоит из уяснения мер, необходимых для внедрения выбранной стратегии в действие, и выполнения их в строгом соответствии с намеченным графиком. Руководство процессом реализации стратегии носит многоплановый и главным образом административный характер. К числу задач административного свойства, решаемых в ходе внедрения стратегии, относятся:

  Создание организационной структуры, способствующей успешному выполнению стратегии.

    Разработка бюджета, по которому ресурсы организации направляются на решающие стратегические участки.

    Разработка системы стимулирования, побуждающей личный персонал организации работать более энергично в направлении поставленных целей.

    Увязка системы стимулирования с достижением конечных результатов.

    Разработка специальных установок и методик поведения в конкретных ситуациях, способствующих успешной  реализации стратегии.

    Мобилизация всех сил руководства на реализацию стратегии и совершенствование методов руководства.

    Цель административного руководства - создание соответствия между нормальным ходом протекания процессов и методами управления стратегией.

К числу наиболее важных соответствий относятся:

  соответствие между выбранной стратегией и возможностями организации;

  соответствие между стратегией и системой стимулирования;

  соответствие между стратегией и внутриорганизационными установками и методами поведения;

   соответствие между стратегией и культурой корпорации и т.д.

Реализации стратегии является наиболее сложной и поглощает большую часть времени процесса стратегического управления. Количество внутриорганизационных изменений, необходимых для внедрения стратегии в действие, зависит прежде всего от размера намеченного стратегического сдвига, а также от того, насколько расходятся требования выбранной стратегии с повседневной практикой деятельности организации и насколько соответствует данная стратегия культуре корпорации. В зависимости от числа и масштаба требуемых внутриорганизационных изменений процесс полной реализации стратегии длится от нескольких месяцев до нескольких лет.



Ни одна из предыдущих четырех задач не решается раз и навсегда. Всегда возникают какие-то непредвиденные обстоятельства, которые обуславливают необходимость проведения оценочных мероприятий и введения по их результатам корректив. Такой корректировке могут быть подвергнуты как долговременное направление и характер предпринимательской деятельности, так и целевые показатели и способы их достижения. Никогда не прекращаются поиски более эффективных путей реализации стратегии. Кроме того, изменение внешних условий может послужить причиной корректировки или же коренной перестройки стратегии.


1