Принятием решений - pismo.netnado.ru o_O
Главная
Поиск по ключевым словам:
страница 1
Похожие работы
Название работы Кол-во страниц Размер
Коммерческая деятельность по сбыту продукции на промышленном предприятии... 2 533.76kb.
79. Условия и факторы качества управленческих решений. Целевая ориентация... 1 25.09kb.
Реферат. По предмету: «Маркетинг». На тему: «Маркетинг, как метод... 1 279.33kb.
Курсовая работа по дисциплине "Технологи научных исследований" 7 544.39kb.
В современной рыночной экономике повышается самостоятельность руководителей... 1 261.58kb.
Рабочая программа Муниципального бюджетного общеобразовательного... 1 264.45kb.
Нихон кэмпо тэ дзюцу сайто рю 1 167.77kb.
«Системы управления и принятия решений в условиях конфликта» 1 84.67kb.
Специальность 12. 00. 03 – гражданское право; предпринимательское... 4 1865.02kb.
Задача суда надзорной инстанции не исчерпывается проверкой законности... 6 954.42kb.
Реферат дисциплина: «Гражданское процессуальное право рф» Тема: «Особенности... 1 113.73kb.
Выпускная работа по «Основам информационных технологий» 3 371.75kb.
Урок литературы «Война глазами детей» 1 78.68kb.
Принятием решений - страница №1/1

Принятие решений - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения - как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации. План - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит более формализованный характер, чем это имеет место быть в частной жизни. Дело в том, что здесь решение касается не только одной личности, чаще всего оно относится к части или к целой организации, и поэтому повышается ответственность за принятие организационных решений. В этой связи выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный. Если в нервом случае управленца больше интересует сам процесс, его внутренняя логика, то во втором - интерес сдвигается в сторону создания соответствующей среды вокруг этого процесса.

Принятие решений является центральным элементом управленческой деятельности, по отношению к которому все остальные могут рассматриваться как вспомогательные. Далее под принятием решений мы будем понимать особый вид человеческой деятельности, направленный на выбор лучшей из имеющихся альтернатив. Это определение указывает на три необходимых элемента процесса выбора:



  • проблема, требующая разрешения;

  • человек или коллективный орган, принимающий решение;

  • несколько альтернатив, из которых осуществляется выбор.

Организационное решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесёт наибольший вклад в достижение конечной цели.

Диагностика структуры управления и качества управленческих решений. Оценка связей предприятия с внешней средой

Определение качества и эффективности принятых управленческих решений связано с такими трудностями:



  • субъективизмом целей, которые ставятся лицом, принимающим решение, исполнителям в организации, и возможностями скрыть их от подчиненных и окружающих;

  • объективной системой факторов, действующих на лицо, принимающее решение, в процессе разработки, принятия решения и последующей его реализации;

  • отсутствием, с одной стороны, строгих методик, нормативно определяющих (рекомендующих) содержание и порядок действий лица, принимающего решение, а с другой — механизма недопущения их невыполнения и безответственности за содеянное со стороны лиц, принявших решение (В. М. Колпаков. Теория и практика., 2004).

Эффективный - означает "приводящий к нужным результатам, действенный". Уже из определения становится понятно, что решение принимается в интересах тех, кому оно нужно, а то, насколько действенным оно окажется, зависит от организаторов его выполнения, их подготовленности, наконец, от обстоятельств.

Управленческое решение будет качественным и эффективным, если оно реализовано в соответствии с предъявляемыми к нему требованиями, исходящими из законов управления. Однако в действительности, особенно при реализации долговременных целей, трудно оценить степень эффективности принятия решений относительно достижения конечных результатов, функционирования лиц, принимающих решения, и их аппарата управления. Видимо, наблюдая за этими процедурами, А. Маккензи пришел к выводу: "Нет ничего более легкого, чем быть занятым, и нет ничего более трудного, чем быть результативным".

Оценка качества и эффективности принятого решения должна выявить:


  • возможность выполнения решения с использованием имеющейся системы управления и сложившихся условий в обществе, фирме, окружающей среде;

  • уровень готовности персонала фирмы к принятию решения и планированию его подготовки;

  • наличие ресурсов для реализации принятых решений, возможность их оценки, прогнозирования развития ситуации;

  • целостную систему факторов, повышающих эффективность принятия решений и их целенаправленный учет в стратегическом и тактическом управлении.

Цели оценки качества и эффективности принимаемых решений определяют функции, методы, процесс разработки, принятия и реализации решений и во многом — эффективность управленческих решений.

В основу оценки качества и эффективности принятия решения в настоящее время положен системный подход как наиболее разработанный апробированный на практике. Налэсновании такого подхода выделяют следующие принципы оценки эффективности системы управленческих решений:



  • приоритета конечной цели (цели всех структурных элементов системы управления по реализации принятого решения, цели всех людей, входящих в организацию, должны быть согласованы и совпадать с вектором общей цели организации);

  • единства (все элементы системы принятия в реализации решений находятся во взаимосвязи и взаимозависимости, для достижения общей цели они должны содействовать друг другу);

  • связанности (все элементы системы управления, реализующей принятое решение, связаны не только между собой, но и с окружающей средой);

  • иерархии (все элементы - системы разработки, принятия и исполнения решения находятся в иерархической взаимосвязи подчинения и ответственности);

  • функциональности (совместное рассмотрение структуры управления реализацией решений и функциями с приоритетом функции над структурой);

  • развития (учет изменяемости системы управления, ее способность к развитию);

  • децентрализации (сочетание в принятии решения и управлении централизации и децентрализации);

  • неопределенности (учет в реализации решений неопределенности и случайности);

  • модульности построения (целесообразно и возможно при изучении деятельности лица, принимающего решение, и персонала управления исходить из возможности выделения в ней модулей).

При оценке эффективности принятого решения желательно учитывать абсолютную и относительную эффективность. Под абсолютной эффективностью понимают достигнутый организацией конечный результат. Результат, оценивающий работу системы управленческих решений, количественно получить трудно, так как она не производит продукции и не оказывает услуг. Следовательно, возникает необходимость оценивать этот результат с помощью относительной эффективности. При этом система управленческих решений дополнительно подчиняется ряду специфических законов.

Оценивая эффективность функционирования системы управленческих решений, следует учитывать требования (В. М. Колпаков. Теория и практика., 2004):

  • реализации стратегии и тактики, целей и задач системы управления;

  • совместимости, сосредоточения, концентрации, актуализации функций и нейтрализации дисфункций системы;

  • обеспечения оргструктурой целостности, развития системы за счет ее устойчивости, самоорганизации, адаптации и гибкости;

  • оптимальности конкурентных, экономических, организационных, процессных и функциональных параметров, рациональности иерархической оргструктуры;

  • надежности и способности адекватно отражать конкурентную, организационную, управленческую, социальную, психологическую и другие составляющие системы общества;

  • экономичности и необходимости оперативного принятия оптимального эффективного решения и его своевременной реализации.

Система управленческих решений может оцениваться такими показателями:

  • затратами времени на цикл реализации управленческого решения;

  • трудозатратами лиц, принимающих решение, и персонала управления на разработку, принятие и реализацию решения;

  • организованностью функционирования;

  • соотношением принятия решения и персонала, входящего в аппарат управления;

  • себестоимостью и рентабельностью принятого решения;

  • установлением зависимости принятого решения (его воздействия на различные сферы деятельности организации) от прогнозируемых экономических, экологических и социально-политических последствий.

Оценка эффективности системы управленческих решений предусматривает анализ и расчет ее внутренней и внешней эффективности. Показатели внутренней эффективности позволяют оценить системы управленческих решений как инструмент управления, системы деятельности персонала управления. Показатели внешней эффективности системы управленческих решений отражают ее влияние на организацию конечного результата, цели управления. Однако эффективность системы управленческих решений должна оцениваться по совокупности показателей внутренней и внешней эффективности при приоритете последних.

При оценке системы управленческих решений необходимо, чтобы изложенным ранее требованиям отвечали не только частные оценки ее эффективности, но и общие критерии. Это предусматривает определенную унификацию всей системы критериев эффективности, что обусловливает необходимость наличия методов обобщения множества частных критериев различной природы, размерности в общие (интегральные) критерии.

Критериями эффективности, принимаемыми для расчетов, являются показатели, по числовому значению которых при реализации принятого решения можно сделать выводы о степени достижения поставленных целей и решения задач. Эти критерии служат единицами измерения степени достижения цели управления и результата деятельности организации. Для использования критериев необходимо иметь разработанную методику измерения. Знания числового значения критерия еще недостаточно для того, чтобы сделать вывод о достижении цели (частной или общей). Требуется определить нормы (заранее установленного значения критерия), позволяющие сделать такой вывод.

К критериям эффективности относятся показатели, отражающие объективную сторону результатов управления и субъективное отношение людей (имеющих вполне определенные цели) к управлению, способствующие принятию правильных решений. Следовательно, для объективной оценки эффективности принятого решения необходимо выявить совокупность показателей, характеризующих основные грани (ребра "скелета") системной управленческой деятельности. В этом случае можно сделать определенные количественно-качественные выводы о целесообразности функционирования системы управленческих решений и принятого решения. При этом система критериев должна быть унифицирована, т. е. входящие в нее показатели по содержанию и математическому выражению не должны противоречить друг другу. Показатели должны быть связаны между собой таким образом, чтобы они могли служить исходными по отношению к более общим критериям. Общая цель компании обусловливает цели ее структурных частей, которые образуют своеобразное "дерево целей".

Учитывая особенности функционирования на стратегическом, оперативном (функциональном) и тактическом уровнях, каждый иерархический уровень системы управления должен при принятии решения иметь подсистему критериев. Критерии различных иерархических уровней взаимосвязаны, они образуют "дерево критериев". Критерии нижних уровней следуют из критериев эффективности более высоких уровней. При принятии управленческого решения на стратегическом уровне образуется "дерево решений" в данной организации. Каждое решение нижнего уровня соответствует целям и задачам высшего.

Методы оценки качества и эффективности управленческих решений. Эффективность принятого решения можно оценивать (В. М. Колпаков. Теория и практика., 2004):


  • ретроспективно (исследование полученных результатов и функционирование системы управленческих решений);

  • прогнозированием (заблаговременное определение необходимого результата принятия решения и системы управленческих решений, исследование объекта управления, условий, обстановки, определение наиболее приемлемого варианта системной деятельности персонала организации).

Наиболее эффективными методами решения этой задачи в данном случае являются моделирование и комплексные расчеты. В результате могут быть получены показатели внутренней и внешней эффективности системы управленческих решений, а также сравнительные оценки различных вариантов решения выбранной альтернативы. В настоящее время наиболее распространено математическое моделирование.

Расчетные методы оценки. Эти методы служат для получения числовых значений показателей результативности принятия решения или функционирования системы управленческих решений. Например, наиболее распространенным методом получения показателей, характеризующих взаимосвязь между располагаемым и необходимым временем решения различных задач лицом, принимающим решение, является метод построения и расчета сетевых графиков работ.

Сравнительные методы оценки. Для сравнительной оценки деятельности системы управленческих решений и принятия решения используются экспертные методы.

Эффективность работы лиц, принимающих решения и персонала управления в системе управленческих решений может быть рассчитана но различным методикам, апробированным на практике. Анализ научных концепций оценки эффективности принятия решения и управления в целом позволяет выделить следующие методические подходы:

• персонал управления и лица, принимающие решения, являются совокупным общественным
работником, непосредственно воздействующим на производство, поэтому конечные

результаты его деятельности должны служить критериальным показателем эффективности. В качестве таких показателей принимают числовые значения конечных результатов деятельности: прибыль, затраты, объем товарной продукции, объем реализованной продукции, срок окупаемости;



  • критериальные показатели должны отражать результативность, качество и сложность "живого" труда. Такими показателями оценки персонала являются: производительность труда, удельный вес заработной платы, потери рабочего времени, качество труда рабочих, фондообеспеченность труда, трудоемкость и т. п.;

  • эффективность труда персонала в значительной степени определяется его организацией, мотивацией, социально - психологическим климатом в коллективе. Критериальными показателями эффективности труда служат текучесть персонала, уровень его квалификации, дисциплина и т. п.

Состав показателей всесторонне отражает эффективность работы персонала организации. В зависимости от предмета оценки существующие методики подразделяют на две группы: оценки качества труда и оценки результатов труда.

Факторы, влияющие на качество и эффективность управленческого решения.

Один из основных вопросов при решении проблемы качества и эффективности управленческого решения — выявление факторов, влияющих на их принятие. Под фактором понимают причину (движущую силу), проявляющуюся при принятии решения и влияющую «а их эффективность. В литературе приводят разные определения факторов, различные их классификации, но чаще всего факторы разделяют на внутренние и внешние. Для системного анализа влияния факторов на качество и эффективность управленческих решений их необходимо классифицировать.

Анализ влияния факторов на деятельность лица, принимающего решение, при принятии управленческих решений позволяет представить их в виде взаимосвязанной системы.

Влияние человеческого фактора. К составляющим человеческого фактора относятся компоненты:


  • профессиональный (уровень образования, профессиональная квалификация, опыт работы, организаторские способности, дисциплинированность, творческая активность);

  • духовный (внутренняя культура, правовая и экологическая культура, свобода личности);

  • социально-психологический (индивидуально-личностные характеристики, потребностно-мотивационная сфера личности, интеллектуально-познавательный, эмоционально - волевой компоненты);

  • социально-психологические качества коллектива, связанные с организационной культурой.

Эти компоненты взаимосвязаны и в комплексе проявляются при принятии управленческих решений через систему ценностей, установок и т. д.

Влияние информационного фактора. К составным информационного фактора относятся структура информации и система информационного обеспечения (уровень обеспечения информацией). Как свидетельствует практика, воздействия информационного фактора проявляются через организацию циркуляции информации в каналах системы управления, что может привести к несоответствию качественных и количественных характеристик информации в процессе принятия решения. При принятии управленческих решений необходимо учитывать риск, характеризующий уровень определенности, с которой можно прогнозировать результаты (В. М. Колпаков. Теория и практика., 2004).

Оценивая альтернативы при принятии решения, менеджеры должны прогнозировать возможные результаты с учетом разных ситуаций. По сути, решения принимают при различных обстоятельствах и дифференцируют относительно риска. Такие обстоятельства традиционно классифицируют как условия определенности, риска или неопределенности. Ниже эти вопросы рассмотрены более подробно. Как показали исследования, информационные потоки (определенные на основе анализа документопотоков между функциональными подразделениями организаций и вышестоящими инстанциями) не соответствуют целевому предназначению предприятий. Некоторые службы оказывались перегруженными и даже изменяли структуру.



Влияние средств труда. Под факторным воздействием средств труда понимают причины, приводящие к оптимизации управленческой деятельности лиц, принимающих решения, при внедрении новой техники, механизации и автоматизации процесса управления.

Результаты исследований свидетельствуют об изменениях компонентов (в первую очередь, профессионального) человеческого фактора, функциональной структуры системы управления и форм организации труда при изменении средств управленческого труда.



Влияние системных факторов. К составным частям системных факторов относятся фактор соответствия системы, механизм управления и научная организация управленческого труда (НОУТ). Сущность системного воздействия факторов определяется положениями теории систем: как отдельные элементы, объединенные в систему, придают ей новые качества, так и система факторов воздействует на работу персонала управления, привносит новые характеристики в эффективность принятых решений.

Фактор соответствия управляющей системы управляемой и цели организации. Этот фактор является следствием выполнения требований закона гармонии и необходимого разнообразия в системе управления.



Механизм управления — совокупность цели, организационных форм структуры управления, методов, рычагов и стимулов управления. Понятие "механизм управления" охватывает методы управления и методы принятия решения. Исследования и анализ практики показывают, что в рамках того или иного механизма можно применить соответствующие методы и средства. Принимающий решение всегда находится в поле отношений. Он вынужден соблюдать писаные и неписаные законы организации, управляемой механизмом управления, соответствующим определенным целям. Этим объясняется то, что менеджеры, владея современными методами управления и принятия решений, далеко не всегда могут их применять на практике.

Научная организация управленческого труда. К составным частям НОУТ как фактора можно отнести такие компоненты: разделение и кооперация труда, организация рабочих мест, условия труда, нормирование труда, стимулирование труда. НОУТ непосредственно влияет на оптимизацию выработки управленческого мышления, доведение его до исполнителей и реализацию.

Учет влияния факторов на качество и эффективность управленческих решений требует комплексных исследований, на основании которых могут быть разработаны научно обоснованные рекомендации для использования результатов этих исследований на практике.


Оценка связей предприятия с внешней средой
Качество управленческого решения — это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя (конкретных потребителей) и обеспечивающих реальность его реализации (Фатхутдинов Р. А. Разработка.., 1997).

Компоненты "черного ящика" системного подхода к принятию решения представлены на рис. 6.1.




Рис 6.1 - «Компоненты черного ящика» (Фатхутдинов Р. А. Разработка.., 1997)
Рассмотрим содержание компонентов представленного на рис. 6.1. "черного ящика".

"Вход" системы характеризуется параметрами проблемы, которые необходимо решить по конкретным рынкам (требования потребителей, результаты сегментации, качество объекта, объемы продаж, сроки поставок, цены и т.п.).

На "выходе" системы — решение, выраженное количественно или качественно, имеющее определенную степень адекватности и вероятность реализации, степень риска достижения запланированного результата.

К компонентам "внешней среды " системы относятся факторы макро- и микросреды фирмы, инфраструктуры региона, влияющие на качество управленческого решения. К этим факторам относятся международная интеграция, политическая ситуация в стране, экономика, техническое состояние, социально-демографические, природно-климатические, культурные и другие факторы страны, факторы инфраструктуры региона (рыночная инфраструктура, мониторинг окружающей среды, социальная инфраструктура, промышленность, транспорт, связь и др.), факторы, характеризующие конкретные связи фирмы (лица, принимающего решение) с другими фирмами, организациями, посредниками, конкурентами и т.д.

Обратная связь характеризует различную информацию, поступающую от потребителей к лицу, принявшему решение (к "процессу"), или к лицу, от которого поступила информация по решению проблемы ("вход"). Поступление информации обратной связи может быть связано с некачественным решением, дополнительными требованиями потребителей об уточнении или доработки решения, появлением нововведений, "ноу-хау" и другими факторами.

Процесс принятия решения включает в себя следующие операции: подготовка к работе; выявление проблемы и формулирование целей; поиск информации; ее обработка; выявление возможностей ресурсного обеспечения; ранжирование целей; формулирование заданий; оформление необходимых документов; реализация заданий.

Применение системного подхода к процессу принятия управленческого решения позволяет определить структуру проблемы, cистему ее решения, взаимосвязи компонентов системы и очередность их совершенствования.

С целью экономии времени и средств на разработку управленческого решения рекомендуется следующая очередность совершенствования (формирования, отработки) компонентов "черного ящика" (рис. 6.1.).

Сначала необходимо четко сформулировать, что нам следует получить, какими параметрами должно обладать решение.

К параметрам качества управленческого решения относятся (Фатхутдинов Р. А. Разработка.., 1997):


  • показатель энтропии, т.е. количественной неопределенности проблемы. Если проблема формулируется только качественно, без количественных показателей, то показатель энтропии приближается к нулю. Если все показатели проблемы выражены количественно, показатель энтропии приближается к единице;

  • степень риска вложения инвестиций;

  • вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков;

  • степень адекватности (или степень точности прогноза, коэффициент аппроксимации) теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была разработана.

После предварительной регламентации параметров качества управленческого решения и его эффективности (устанавливается предел, минимально допустимая эффективность, ради которой стоит приниматься за решение проблемы) анализируются факторы внешней среды, оказывающие влияние на качество и эффективность решения. Затем анализируются параметры "входа" системы и принимаются меры по их улучшению и повышению качества входящей информации.

После уточнения требований "выхода", уточнения факторов "внешней среды", влияющих на качество и эффективность решения, отработки "входа" системы следует смоделировать технологию принятия решения, проанализировать параметры процесса, принять меры по их улучшению и приступить непосредственно к разработке решения. Если качество "входа" оценивается на "удовлетворительно", то при любом уровне качества "процесса" в системе качество "выхода", т.е. качество решения будет "удовлетворительным".



К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения относятся:

  • применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента;

  • изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения;

  • обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией, характеризующей параметры "выхода", "входа", "внешней среды" и "процесса" системы разработки решения;

  • применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;

  • структуризация проблемы и построение дерева целей;

  • обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений;

  • обеспечение многовариантности решений;

  • правовая обоснованность принимаемого решения;

  • автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;

  • разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;

  • наличие механизма реализации решения.

Выполнить перечисленные условия повышения качества и эффективности управленческого решения довольно трудно и это дорого стоит. Речь о выполнении полного набора перечисленных условий может идти только для рациональных управленческих решений по дорогим объектам (проектам). Вместе с тем конкуренция объективно вынуждает каждого инвестора повышать качество и эффективность управленческого решения. Поэтому в настоящее время наблюдается тенденция увеличения количества учитываемых условий повышения качества и эффективности решений на основе автоматизации системы менеджмента.



  1. Фатхутдинов Р. А. Разработка управленческого решения. - М, 1997. - 208с.

  2. В. М. Колпаков. Теория и практика принятия управленческих решений. К.: МАУП, 2004. -504с.

Управленческие решения и технология их применения Управленческое решение- это выбор альтернативы, т.е. способа решения. Оно является существенной и неотъемлемой частью общей работы каждого руководителя.

Известный специалист в области проблем современного управления Ф. Харрисон высказался по поводу принятия решений следующим образом: «Принятие решений — это интегральная часть управления организацией любого рода. Более чем что-либо другое, компетентность в данной области отличает менеджера от не менеджера и, что еще важнее, эффективно работающего менеджера от его неэффективно работающего коллеги».



Виды решений Как известно, уровни управления бывают разными, и поэтому существуют различия в принятии решений.

Каждое решение отвечает на ряд вопросов. Одним из видов решений является организационное решение - это выбор, который должен сделать сам руководитель для того, чтобы выполнить обязанности в зависимости от занимаемой им должности.



Задача организационного решения — достижение цели, которая ставится перед всей организацией. Наиболее эффективным организационным решением является выбор, который будет действительно реализовываться и внесет наибольший вклад в достижение конечных целей. Выделяют запрограммированные и незапрограммированные решения. При запрограммированных решениях число возможных альтернатив ограничено. В отличие от них незапрограммированные решения обычно находят место в ситуациях, которые можно назвать неопределенными, т.е. неструктурированными. Такие управленческие ситуации связаны с неопределенностью выбора средств достижения целей. К незапрограммированным решениям может, например, относиться цель организации улучшить процесс управления, мотивацию ее работников и т.п. Процесс принятия решения нельзя рассматривать отдельно от всего хода управления. Любые решения, которые принимаются в рамках организации, имеют свои последствия, как положительные, так и отрицательные. Известный специалист в области проблем управления Р. Кац считает, что каждое управленческое решение должно «уравновешивать настолько противоречивые ценности, цели и критерии, что с любой точки зрения оно будет хуже оптимального. Каждое решение или выбор, затрагивающие все предприятие, будут иметь негативные последствия для каких-то его частей».

Поэтому организацию следует рассматривать с позиций системного подхода, учитывая возможные последствия управленческого решения для всех ее частей. Как уже говорилось, решение управленческих задач — психологический процесс, где не всегда срабатывает только логика или интуиция. В самом ходе решения переплетаются и социальные установки, и личностные переменные, и интуиция, и эмоции. Интуитивные и рациональные решения

Теоретики современного менеджмента склонны рассматривать по отдельности интуитивные и рациональные решения. Под интуитивным решением понимается выбор, сделанный только на основе ощущения, что он является правильным, и нет четкого объяснения такому выбору. В случае принятия интуитивного решения руководитель не пытается взвешивать свои доводы за или против. По утверждению американских ученых, многие управленческие решения руководители принимают именно интуитивно.
В практике управления применяют также решения, основанные на суждениях. Они отличаются

тем, что основываются на имеющихся знаниях или прошлом опыте. В таких случаях руководитель

выбирает альтернативу, которая когда-то уже была успешной и, как ему кажется, может быть

таковой и в данной управленческой ситуации.

Самыми сложными управленческими ситуациями являются такие, где действует человеческий

фактор В содержание человеческого фактора вплетаются мотивационные, личностные и иные

субъективные переменные. Предвидеть действие этих переменных в их сложных сочетаниях

невозможно. Для принятия решений в ситуациях действия человеческого фактора недостаточно

одних только суждений.

Поэтому в деле принятия решений прямолинейность мышления не является достоинством.

Этапы рационального решения Рациональное решение проходит ряд этапов: диагноз проблемы;

формулировка ограничений и критериев для принятия решений; выявление альтернатив; окончательный выбор альтернатив.

Правы те, кто считает, что поставить проблему — значит наполовину решить ее. Диагноз проблемы представляет собой процедуру в несколько этапов с принятием промежуточных решений.

Для принятия решения каждому руководителю требуется необходимая релевантная (относящаяся к делу) информация, являющаяся основой решения.

Любой руководитель часто сталкивается с фактом, что информация по тем или иным причинам искажается. К числу факторов, искажающих информацию, можно отнести психологические факторы, например личностные особенности, мотивационные, образование и др. К тому же сам факт наличия проблемы вызывает нервно-психическую напряженность и порождает стрессы.

При оценке проблемы, т.е. ее диагностировании, руководитель должен четко представлять, как он воспользуется информацией, которой он располагает.

Для того, чтобы можно было выявить возможные альтернативы решения, руководитель обязан определить обстоятельства, которые препятствуют принятию решения. К числу общих ограничений в принятии решений относятся неадекватность средств, недостаток кадров, потребность в новой технологии, отсутствие сырья, существующие законы и т.п. Очень важным ограничителем всех управленческих решений является сужение полномочий различных членов организации. Следующим этапом в принятии решений является формулирование набора альтернативных решений. Как показывает управленческая практика, слишком большое количество альтернатив вызьшает только путаницу. Поэтому руководитель просматривает лишь часть возможных альтернатив решения.

Как отмечают американские специалисты по менеджменту, принимается обычно такая альтернатива, которая соответствует определенному стандарту. Под стандартами в этом случае понимается некоторое приемлемое число критериев.

При выборе решения руководитель определяет достоинства и недостатки каждой альтернативы, а также возможные последствия ее действия. Отмечается также, что все важные управленческие решения содержат, как правило, компромисс. Для определения вероятных последствий той или иной альтернативы используют определенные критерии. Руководитель старается дать прогноз относительно будущего. Но, как известно, будущее неопределенно.

Типичным примером верного принятия решения является такое, при котором правильно оценивается решаемая проблема, а альтернативы тщательно продумываются и взвешиваются. Руководители стремятся выбрать альтернативу с наиболее благоприятными последствиями. Однако не всякая проблема является достаточно простой для решения.

Существует множество сложных проблем, в связи с чем приходится принимать во внимание большое число компромиссов. В такой ситуации ни одна из возможных альтернатив не будет лучше. И тогда более применим хороший опыт и здравый смысл тех, кто принимает решение.
Управленческая практика свидетельствует, что в действительности руководители даже не мечтают о принятии оптимального решения.

Как указывает известный американский исследователь управленческих проблем Г. Саймон, в процессе решения проблемы руководитель выбирает стратегию «удовлетворяющую», а не «максимизирующую». Обычно оптимальное решение не принимается вследствие отсутствия необходимого времени для анализа всех возможных альтернатив и информации, связанной с оценкой каждой альтернативы. Поэтому в силу обстоятельств руководитель выбирает направление действия, которое в той или иной степени является приемлемым, но не всегда самым лучшим из возможных.

Обратимся к оценке управленческого решения другим известным исследователем лроблем управления Харрисоном. По его мнению, «реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления».

Реализация решений. Процесс решения управленческой проблемы вовсе не сводится только к выбору альтернативы. В практике управления руководители нередко возлагают принятие решения на тех, кто должен будет его реализовать. Возможны также ситуации, когда руководитель не может привлекать других членов организации к принятию решения, а делает это сам, не консультируясь с другими.

Обратная связь. Решение осуществляется только после приведения в действие всего процесса управления и, прежде всего, организующей и мотивационной функций. В процесс принятия управленческого решения входит обратная связь — органичная его составляющая. Обратная связь вступает в силу сразу после того, как принятое решение начало воплощаться. По мнению Харрисона, «система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения».

В процессе обратной связи оцениваются последствия принятого решения. По сути это оценка того, что происходило до и после реализации принятого решения. Оценка осуществления решения проводится с помощью функции контроля.



Эффективность принятия управленческого решения

Процедура решения конкретной управленческой задачи во многих отношениях идентична процедуре принятия решений. Основным критерием выступают два основных параметра: качество решения;



согласие с решением тех, кто его будет реализовывать. Условно эффективность решения может быть представлена в виде следующей формулы:

ЭР = ПхК, где

П — степень принятия решения исполнителями,

К — качество, т.е. оценка профессиональной стороны решения.

Принятие решения (П) понимается как положительная реакция на него со стороны исполнителей.

Качественная сторона решения (К) заключается:



  • в выборе лучшей альтернативы из тех, что предлагает конкретная управленческая ситуация;

  • в учете возможностей самих исполнителей.

Если все управленческие решения сгруппировать по этим двум критериям, то станет очевидным, что многие из них нужно принимать коллективно. К единоличным решениям в основном относятся те, которые необходимы для технологических и технических процессов.

Однако имеется большой круг проблем и задач, которые успешно могут быть решены и без участия руководителя. К ним относятся различные задачи по самоуправлению и по осуществлению некоторых строго регламентированных действий, например, в случае ликвидации аварии на конкретном участке технологической линии.

В иерархически организованных группах процедуры принятия решений непосредственно связаны со стилем руководства.

Авторитарный стиль проявляется в том, что руководитель основывается, главным образом, на собственном видении проблемы и исходит из своих идей и планов. Он ориентируется на субъективные оценки проблемы и определяет средства, с помощью которых проблема может быть решена. Если же обсуждает со своими подчиненными, как решать проблему, то все же стремится

склонить их к своей концепции решения.

Не исключается также, что точка зрения руководителя формируется на основании мнения других

лиц, имеющих непосредственное отношение к управлению. Но эта точка зрения получает

окончательную оценку только в интерпретации руководителя как самого ответственного лица за

принятие решения. При групповом принятии решения руководитель утверждает свое мнение,

которое должно рассматриваться членами группы как приказ.

Наиболее оптимальным при коллективной выработке решения представляется демократический



стиль. Он обеспечивает инициативу участников, которые в соответствии со своими

способностями, степенью компетентности д личностных особенностей активно включаются в

процесс обсуждения проблемы.

В условиях анархического или либерального стиля руководства степень личного участия

руководителя в процессе принятия решения находится на уровне ниже оптимального. Члены

группы предоставлены сами себе. В таком случае инициативу берет на себя неформальный лидер.

Роль руководителя по существу сводится к тому, что он следит за высказываемыми мнениями и

подсчитывает голоса при окончательном решении проблемы.



Стили руководства оказывают непосредственное влияние на процесс принятия решений.

Выделяются также стили взаимодействия с должностными лицами, привлекаемыми к принятию

решения. Так, А.И. Китов выделяет четыре разновидности такого взаимодействия.

Абсолютное преобладание руководителя над участниками, принимающими решение. Здесь имеет

место жесткое руководство, при котором инициатива должностных лиц подавлена. В такой

ситуации имеет место единоличное принятие решения.

Сильное преобладание руководителя. Руководитель выслушивает мнения должностных лиц,

оценивает их и приспосабливает их к своей точке зрения. Участники принятия решения

высказываются и прислушиваются друг к другу.

Оптимальная активность руководителя при взаимодействии с неформальным лидером.

Руководитель дает возможность участникам группы аргументировать свою точку зрения активным

участникам обсуждения проблемы. В этом случае отсутствуют конфликты при обсуждении

проблемы.



Конфликтные отношения руководителя с неформальным лидером. В таких условиях в процессе

принятия решения проявляется тенденция подчинённых вмешиваться в обсуждение проблемы.

Выразителем мнения группы становится неформальный лидер, который часто пытается навязать

свою точку зрения по доводу принимаемого решения. Данной ситуации более всего соответствует

либеральный стиль управления.

В процессе принятия коллективных решений в условиях иерархически организованной группы все

же доминирует мнение руководителя. Несмотря на то, что проблемы обсуждаются участниками

принятия решения, все находятся в условиях жесткой системы отношений типа «руководство —

подчинение».

Исключение составляет ситуация, где проявляется либеральный тип руководства.

Подобное явление наблюдается и в том случае, если в коллективе находится авторитетный лидер,

склоняющийся к демократическому стилю руководства. Такая же атмосфера необходима д в

группах, не связанных отношениями подчинения, т.е. в группах экспертов и привлекаемых со

стороны специалистов для принятия решений.



Принципы принятия коллективных решений. В управленческой деятельности процедура

принятия коллективных решений подчиняется требованию действия нескольких принципов. Ими

являются принципы единогласия, большинства, минимизации разногласий и согласования.

Принцип единогласия. В процессе принятия решений проявляются два вида единогласия:

реальное;

мнимое.

Реальное единогласие предполагает творческое обсуждение проблемы и анализ различных

альтернатив возможного решения. Мнимое единогласие - это формальное согласие с

руководителем и подлинное, хотя и не высказанное в явном виде, расхождение с этим мнением.

При формальном единогласии выработанное в результате групповой работы решение не

принимается членами группы. То же наблюдается я среди исполнителей решения. Отрицательная

роль формального единогласия состоит в том, что участники группы не высказывают своих

истинных мнений.

Настоящее единогласие говорит об однородности мнений должностных лиц я участников группы

по обсуждаемой проблеме. При подлинном единогласии принимаются решения, наиболее

соответствующие целям организации.

Коллективные решения имеют я отрицательные стороны. Заключаются они а том, что при

«монотонном» единогласии участники коллективных решений постепенно теряют интерес к

критике и самокритике. Там, где отсутствует критика, не бывает и деловой коллегиальной работы.



Принцип большинства. Этот принцип проявляется при наличии коалиций. В процессе выработки

коллективного мнения, когда соперничают две неформальные группы или более, необходимо

голосование. При этом может наблюдаться:

разделение голосов на равные части;

преобладание большинства голосов;

абсолютное большинство голосов.

Если голоса делятся поровну, возникает ситуация кризиса в выработке решения. Тогда необходимо

предпринимать дополнительные меры. Большинство голосов в этом случае может в некоторой

степени способствовать успеху дела. Но решение, выработанное таким образом, с трудом

принимается исполнителями.

Наиболее приемлемым вариантом является абсолютное большинство голосов. Общепринятой

нормой считается 2/3 голосов, что является достаточным для доминирования над участниками,

сохраняющими иные точки зрения. Однако такую ситуацию нельзя считать вполне благополучной,

поскольку она потенциально таит в себе возможность противодействия. Абсолютное большинство

голосов при принятии решения является утверждением господства большинства над

меньшинством.



Принцип минимизации разногласий. Применение этого принципа возможно как при принятии

решения в иерархически организованной группе, так и в группах экспертов. Здесь наблюдаются:

преобладание мнения руководителя (лидера);

активность участников обсуждения проблемы.

Основным способом минимизации разногласий между членами группы является дискуссия.

Принцип согласования. Использование данного принципа связано с необходимостью

подготовительной работы, которая проводится как на начальном этапе выработки решения

(уведомление должностных лиц, визирование проектов и т.п.), так и в процессе самого обсуждения

проблемы. В большинстве случаев принцип согласования применяется на стадии выработки

проекта.

Таким образом, принятие решения в иерархически организованной группе прямо связано с

деятельностью руководителя. Эффективность решения непосредственно зависит от личности

руководителя, а также его умения пользоваться властью и авторитетом.

Если руководитель пользуется авторитетом, то его мнение воспринимается без всякого нажима.

Коллективным решениям сопутствуют следующие явления.



Групповая деформация

К групповой деформации относятся ошибки, расхождения во мнениях, недопонимание и т.д. Они

свойственны групповому мышлению и не являются случайностью. Следует при этом отметить:

конформизм мышления, проявляющийся в том, что некоторые члены группы поддаются влиянию

других лиц и свою позицию подстраивают под мнение руководителя или большинства;

защитные тенденции, проявляющиеся в том, что члены группы желают оградить свое «Я» от

посягательств со стороны других. Многие с трудом переносят критику в свой адрес, и поэтому они

при обсуждении проблемы стремятся противостоять мнению большинства к позиции самого

лидера;

тенденциозный подбор фактов. Это явление выступает в виде устойчивых стереотипов мышления;



сверхскептицизм, проявляющийся в своеобразном стремлении достичь более высоких результатов.

Увеличение уровня риска.


Из управленческой практики известно, что люди, работающие в группе, отличаются способностью

рисковать существенно больше, чем работающие индивидуально. Причина здесь в том, что в

группе снижается опасность риска на подсознательном уровне.

Такое явление обусловлено следующими факторами:

Разделение ответственности. В группе, где принимается коллективное решение, ответственность за

него разделяется между участниками группы. Это уменьшает страх перед возможной неудачей.

Ценность риска, т.к. риск «веселит сердце», люди не стремятся его избегать.

В психологической интерпретации риск характеризуется неопределенностью исхода деятельности

и возможностью неблагоприятных последствий. Термину «риск» могут соответствовать

следующие значения:

мера ожидаемого неблагополучия при неуспехе в деятельности;

действие, грозящее субъекту утратой (имеется в виду травма, проигрыш, ущерб и т.н.);

ситуация выбора между двумя возможными вариантами действий: менее привлекательным, но

более надежным и более привлекательным, но менее надежным, исход которого проблематичен и

связан с возможными неблагоприятными последствиями.

В зависимости от соотношения ожидаемого выигрыша и проигрыша риск может быть

оправданным при реализации соответствующего действия. Выделяют два вида ситуаций:

ситуация типа «уровень притязаний», при которой успех и неуспех оцениваются по шкале

достижений;

ситуация, когда неуспех влечет за собой наказание, применение санкций. В психологии понятие

риска раскрывается главным образом в аспекте принятия риска, т.е. активного предпочтения

субъектом опасного варианта действия безопасному.



Роль лидера

Благодаря авторитетному лидеру в группе устанавливается благоприятный психологический

климат. Такой лидер подает пример творческого подхода к решению поставленных перед группой

проблем. Участники группового управленческого решения повышают в этих условиях свою

активность и выдвигают нередко рискованные идеи.

Лидер дискуссии организует и деятельность группы. От того, как он сумеет повести себя в

процессе дискуссии, во многом зависит качество решения.

Выводы


Мотивации в условиях системы «руководство — подчинение» и в группе с равноправными

отношениями различаются.

Мотивации принятия коллективных и индивидуальных решений не совпадают.

Одной из основных обязанностей руководителя является индивидуальное и групповое

мотивирование работников.

Существуют определенные правила мотивирования персонала.

Процедура принятия решений и процесс решения но существу совпадают между собой.

Характеристика и содержание задач определяют вид управленческого решения.

Управленческая практика показала, что в своем большинстве в организациях принимаются

коллективные решения.



Существуют определенные принципы принятия коллективных решений.