Первые советы по управлению были обнаружены учеными в клинописных текстах древних шумеров, которые отражают социально-экономическое - pismo.netnado.ru o_O
Главная
Поиск по ключевым словам:
страница 1
Похожие работы
Первые советы по управлению были обнаружены учеными в клинописных текстах древних - страница №1/1

1. Характеристика развития управленческой мысли
Управленческая наука зародилась в глубокой древности прежде всего в виде организации управленческой деятельности. Первые советы по управлению были обнаружены учеными в клинописных текстах древних шумеров, которые отражают социально-экономическое положение в Двуречьи за 3000 лет до н.э.
В трудах ученого Древнего Египта Птаххотепа (ок.2000 лет до н.э.) содержатся советы: «Внимательно выслушивать подчиненных и вникать в их проблемы».
В Древнем Вавилоне существовал Кодекс царя Хаммурапи (ок.1800 г. до н.э.) – свод законов об управлении государством.
На целесообразность специализации и разделения труда обратил философ Древней Греции Платон. Сократ сформулировал принципы распределения функциональных обязанностей между исполнителями, подчеркивая необходимость контроля за исполнением указаний. А.Македонский (356-323 гг. до н.э.) развил теорию и практику управления войсками.
Значительный вклад в развитие управленческой мысли внес Макиавелли (1469-1527), который сформулировал следующие принципы: обоснованный подбор кадров; мотивация персонала; стремление к достижению общей цели; рост профессионализма руководителя.
В XIX веке единственной крупной постоянной организацией в любой стране мира была армия. Поэтому именно армия с ее структурой, основанной на подчинении приказам и контроля их исполнения, стала моделью для предпринимателей, которые организовали работу трансконтинентальных железных дорог, сталелитейных заводов, банков, универмагов.
К началу Первой мировой войны в основном сформировалось стандартное функциональное деление производственной компании: исследования и разработки, производство, сбыт, финансы и бухгалтерский учет, отдел управления кадрами. Адам Смит считал, что для формирования определенной производственной традиции и приобретения соответствующих навыков, необходимых для успешного освоения и сбыта любого продукта страна должна потратить сотни лет. Однако Первая мировая война потребовала от многих стран в предельно сжатые сроки превратить низко «доиндустриальных» работников в высоко квалифицированную рабочую силу. Чтобы решить эту задачу, компании США и Англии начали внедрять теорию научного управления Фредерика У.Тейлора. Они анализировали задачи, разбивали их на отдельные операции, выполнение которых не требовало высокой квалификации и которые можно было освоить достаточно быстро. В дополнение концепция «идеальной бюрократии» Макса Вебера и «наука администрирования» Анри Файоля заложили основу рациональной теории менеджмента.
Однако уже в 30-е годы ХХ века технократические иллюзии стали развеиваться и в менеджменте выделилось поведенческое направление, в котором центральное внимание уделялось вопросу отношения человека к своему труду и влияние этого отношения на эффективность работника.
В 50-60-е годы сильное влияние на мышление управляющих оказали идеи «организационного гуманизма» - отказа от жесткого контроля в управлении в пользу более человеческого к рядовым сотрудникам. Организации стали рассматриваться как открытые системы, активно взаимодействующие с внешней средой.
В начале 80-х годов была осознана огромная важность организационной культуры, как характеристики, которая интегрирует все особенности функционирования предприятия – как поведенческие, так и системные.
На современном этапе для менеджмента характерен системный подход, рассматривающий организацию как систему, в т.ч. и как социальную.


2. Характеристика различных школ управления (классическая школа управления, поведенческая школа, школа науки управления)
Основателем научной школы менеджмента принято считать Фредерика Тейлора (1856-1915). Свои идеи он сформулировал в книгах «Цеховой менеджмент» (1903) и «Принципы и методы научного менеджмента»(1911).
Основную цель менеджмента Тейлор видел в повышении производительности труда за счет стандартизации и унификации производственных процессов, более эффективного использования материальных ресурсов, времени и рабочей силы. Основная роль в управлении производством отводится должностным инструкциям, которые должны заменить суждения рабочего. Инструкции вырабатывались в процессе изучения операций, которые должны были выполнять рабочие. При этом личность работника не принималась во внимание, в чем и заключается главный недостаток концепции Тейлора.
Среди последователей Тейлора можно выделить Генри Ганнта, который разработал методы календарного планирования деятельности предприятия, а также Фрэнка Гилберта, который также стремился усовершенствовать трудовой процесс путем выработки четких инструкций.
Крупной фигурой научного менеджмента можно считать и Генри Форда, который считал, задача промышленности не только в удовлетворении потребностей рынка, необходимо так организовать производственный процесс, чтобы, во-первых, можно было снизить цены на продукцию, а во-вторых, повысить оплату труда работников.
В 1924г. на большом заводе компании Western Electric в Хоторне, близ Чикаго, под руководством Элтона Мейо и Фрица Ротлисбергера были проведены исследования, результаты которого позже легли в основу так называемой «поведенческой» школы менеджмента. В ходе эксперимента первоначально ученые стремились выяснить, как влияет освещенность рабочего места на производительность труда работниц, занимающихся сборкой электрических деталей. Было установлено, что производительность труда не коррелирует с освещенностью, а всплески производительности приходились на дни, когда ученые работали в цехе – ходили, спрашивали, что-то записывали. Ученые пришли к выводу, что это связано со сложной человеческой переменной, т.е. с тем, как человек относится к своему труду, с отношениями между работодателями и менеджментом. Представление о том, что ключом к повышению производительности труда является удовлетворение разнообразных потребностей работника стало важным постулатом школы поведенческих отношений.
Основателем административной (классической) школы управления стал Анри Файоль (1841-1925). Он имел опыт работы в качестве руководителя высшего звена на крупном предприятии, который позволил ему сформулировать основы науки об управлении, исходя из общих характеристик организации и закономерностей, которым она подчиняется. Файоль выделил 14 принципов управления: разделение труда, равновесие между полномочиями и ответственностью, дисциплина, единоначалие, единство целей подразделений, главенство общих интересов над личными, достойное вознаграждение, равновесие между централизацией и децентрализацией, иерархичность, порядок, справедливость, стабильность персонала, инициатива, корпоративный дух.
Файоль считал, что эффективность труда можно повышать не только за счет совершенствования приспособлений и операций, но и за счет правильной организации работы предприятия в целом. Административная функция рассматривалась Файолем как одна из функций управления (наряду с производственной, коммерческой, финансовой и др.)

3. Понятие менеджера и менеджмента. Их цели и задачи.

Менеджмент – деятельность по сохранению цельности организации и установления взаимодействия организации с внешней средой.
Жизнедеятельность организации как открытой системы состоит в изъятии из внешней среды ресурсов, их переработки и передачи обратно во внешнюю среду в виде продукта. Основная функция менеджмента состоит в обеспечении непрерывности этой цепочки.
Современный менеджмент должен уметь отрабатывать все возрастающий темп изменений во внешней среде.
Менеджер – член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи: обеспечение достижения организацией поставленных целей; установление взаимодействия между отдельными операциями и действиями, координация; ответственность за результаты деятельности; осуществляет информационную связь организации с внешним окружением.
В современных курсах МВА уделяется большое внимание видению менеджера – живого выражения смысла, понимания, разделяемого многими, направления решения к.-л. стратегической задачи, встающей перед организацией.

4. Характеристика управленческих ролей
Роль по принятию решения.

Менеджер определяет направление движения организации, распределяет ресурсы, осуществляет корректировки. Он несет ответственность за последствия принятых решений. Часто приходится решать, чьи интересы будут ущемлены при принятии решения? Как убедить людей выполнять это решение?


Информационная роль.

Сбор информации о внешней и внутренней среде, распространение ее в виде нормировок. Разъяснение персоналу политики, целей и задач организации, которые должны быть ясно сформулированы. Нужно объяснять исполнителю не только, что нужно делать, но и зачем!


Лидерская роль.

Менеджер формирует отношения внутри и вне организации, мотивирует членов, координирует их усилия, представляет информацию. Менеджер – человек, за которым люди хотят идти, идеям которого хотят верить. Коучинг (наставничество) – современный взгляд на отношения лидер-подчиненный.



5. Уверенность в себе менеджера и генерирование идей как необходимые условия управления
Менеджер – носитель авторитета, от которого ожидают, что, благодаря большим знаниям и интеллекту, он будет в состоянии указать другим, что и как они должны делать, а правильность его советов будет подтверждена на практике. Менеджер должен четко и ясно излагать свои мысли, чтобы убеждать людей, чтобы им хотелось это выполнить. Неуверенный в себе человек вряд ли может стать авторитетом для подчиненных. Однако и ничем не обоснованная самоуверенность не придаст авторитета в глазах окружающих.
Соответствующее психологическое состояние всегда складывается из осознания своих возможностей и компетентности, из понимания того, что ждут от него окружающие, понимания своих прав и привилегий, а также значимости собственной деятельности.
Значительная часть людей, являющихся лидерами в коллективе, напрямую связывает свой авторитет с чувством собственной ценности.
Любая существующая организация быстро приходит в упадок, если оказывается невосприимчивой к инновациям. Менеджеру необходимо предвидеть изменения во внешнем окружении организации и формировать идеи по адекватному изменению бизнес-процессов, чтобы эффективно приспосабливаться к все возрастающему темпу этих изменений.

6. Характеристика процесса управления и его основные функции
В 1916 г. в бюллетене Общества горной промышленности была опубликована работа Анри Файоля «Основные черты промышленной администрации – предвидение, организация, распорядительство, координирование, контроль». В этом названии отражены основные функции, которые должно осуществлять руководство предприятия.
В настоящее время принято выделять следующие функции управления: планирование, организация, мотивация, координация и контроль.
Планирование подразумевает выполнение следующих действий: определение миссии, целей и стратегий поведения предприятия; разработка процедур, регламентирующих поведение объектов управления; формирование производственной программы выпуска продукции.
Организация – формирование структурных подразделений предприятия и установление производственных связей между ними, позволяющих работникам эффективно работать вместе для достижения целей предприятия. Основной инструмент – делегирование – форма разделения труда, состоящая в передаче определенных полномочий и соответствующих им задач работнику, который несет ответственность за их выполнение. Делегирование превращает любой объект управления в его субъект, а любого работника – в руководителя.
Мотивация – ключевая функция управления. Состоит в создании производственных условий, внутренне побуждающих работников к действиям, вытекающим из делегированных полномочий. Для этого необходимо определить действительные потребности работников и обеспечить удовлетворение этих потребностей через хорошую работу.
Координация – постоянное наблюдение за функционированием предприятия, анализ текущих результатов производственной деятельности, решения по устранению причин отклонения от нормы; поддержание различных соотношений между различными параметрами структурных подразделений.
Контроль – важнейшая функция менеджмента. Каждое решение должно быть проконтролировано! Для эффективного выполнения этой функции необходимо: установить стандарты, выполнять измерения фактического результата и сравнивать его со стандартом, выполнять коррекцию отклонений от поставленных целей. Виды контроля – предварительный, текущий, итоговый.


7. Основные составляющие достижения эффективного управления
Для оценки эффективности управления необходимо установить критерии: организации создаются и существуют для реализации определенных целей; управление может считаться эффективным, а организация добившейся успеха, если поставленные цели достигнуты.

Составляющие эффективного управления:



1. Выживание;

2.Результативность и эффективность;

3.Производительность;

4. Практическая реализация;

Теоретически организация способна планировать свой роспуск после достижения намеченных целей, но как правило одна из основных задач организации – выживание. Для этого организации приходиться периодически менять свои цели, отказываться от устаревших, выбирая новые, соответственно изменившимся потребностям внешнего мира.

Все организации, существующие ради извлечения прибыли (за исключением каких-либо монополий) планомерно разрабатывают новые виды продукции, работ или услуг для потребителей.

Две существенные составляющие успеха организации это: эффективность и результативность. Только при наличии обеих , предприятие может быть успешно в течении длительного времени. По словам П. Друкера: Результативность является следствием того, что «делаются нужные и правильные вещи», а эффективность является следствием того, что, «правильно создаются эти самые вещи».



Результативность – это трудно определяемая и неподдающаяся количественному измерению понятие, будем понимать под ней внешнюю эффективность, измеряемую степенью достижения целей организации. Под эффективностью – внутреннюю эффективность, экономичность, измеряемую количественным путем денежной оценки ее входов (потребляемых ресурсов) и выходов (выпускаемых продуктов).

Относительная эффективность организации выражается производительностью. Производительность – это отношение количества единиц на входе к количеству единиц на выходе, является критически важным фактором для того, чтобы организация могла выжить и добиться успеха в условиях конкуренции.



Практическая реализация эффективного управления осуществляется путем принятия эффективных управленческих решений, наилучшее управленческое решение – это идеальное решение. Менеджер должен выбирать не наилучшее решение, а реально воплотимое.

Цель управления – это выполнение реальной работы реальными людьми. Успешным решением является такое, которое реализуется практически.



8. Миссия, цели и задачи организации
Любая организация – коллектив людей, преследующих собственные цели. Поэтому любая организация имеет целевое начало. Целевое начало состоит из миссии и целей.
Миссия – смысл существования организации, сформулированное утверждение причины ее существования. Цели – конкретные конечные состояния организации, исходная точка планирования, база для мотивации и контроля.
Правильно сформулированная миссия обязательно несет в себе что-то уникальное, характеризующее именно эту организацию. Миссия должна отражать в большей или меньшей мере интересы внешнего и внутреннего окружения. Наиболее сильное влияние на миссию оказывают интересы собственников, сотрудников и покупателей.
По Ф.Котлеру в миссии должны присутствовать: история фирмы, существующий стиль поведения, среда обитания организации, ресурсы, отличительные особенности.
Зачем нужна миссия? Миссия дает внешнему окружению информацию об организации, к чему она стремится; сообщает сотрудникам ясную общую цель, ориентирует и мотивирует их на дальнейшую работу; на основе миссии вырабатываются цели организации.
Классификация целей организации. По времени - стратегическое, тактическое, оперативное. По сфере деятельности – доходы, рынки и работа с клиентами, потребности и благосостояние сотрудников, социальная ответственность. Цель должна быть реальной, достижимой и непротиворечивой в отношении других целей.
Основными задачами менеджмента принято считать: обеспечение и распределение ресурсов, организация производства на основе потребностей потребителей, организация сбыта продукции, обеспечение стабильного положения предприятия на рынке, адаптация к внешней среде, формирование организационной культуры организации.


9. Характеристика структуры управления организации

Организационная структура управления – особая форма, которую принимает в организации распределение функций между ее компонентами. Орг.структура делает организацию единым организмом, что способствует достижению поставленных целей, от которых зависит ее выживание и процветание.

Требования к орг.стуктуре:


1.Оптимальность – количество функциональных звеньев должно быть таким, чтобы обеспечить целостность бизнес-процессов. Но чем больше звеньев, тем сложнее их координация.

2.Оперативность – цепочка от руководителя до непосредственного исполнителя должна быть минимальной, что искажения информации были незначительными.

3.Экономичность – затраты на управленческий аппарат должны окупаться и не вносить большой вклад в себестоимость продукции.
Между элементами организации могут устанавливаться вертикальные связи (иерархические, линейные) и горизонтальные (функциональные) (например, при формировании команды из сотрудников разных отделов под конкретный проект). Возможно также и сочетание этих связей.
Принято выделять следующие структуры управления: традиционная, состоящая из линейно-функциональных связей, дивизиональная, состоящая из самостоятельных подразделений, специализирующихся на выпуске одной продукции и матричная ,при которой формируется команда из сотрудников разных отделов под конкретный проект.

10. Характеристика управленческих технологий
Управленческие технологии – специфические методы управления предприятием, позволяющие на постоянной основе повышать конкурентоспособность производимых товаров и услуг, снижать издержки, увеличивать мотивацию персонала.
На сегодняшний день наиболее известны и нашли применение на практике следующие управленческие технологии: тотальное управление качеством, бережливое производство, управление с помощью бизнес-единиц
Тотальное управление качеством (Total Quality Management) - это способ достижения удовлетворенности потребителя путем включения всех служащих в изучение того, как надежно производить и доставлять качественные продукты и услуги.

Принципы TQM: Планирование что делать - Выполнение этого - Проверка сделанного - Действие для предотвращения ошибки или улучшения процесса.


Бережливое производство (lean productio) - прорывный подход к менеджменту и управлению качеством, обеспечивающий долговременную конкурентоспособность без существенных капиталовложений. Пионером этого подхода стала компания Toyota, которая благодаря его использованию достигла выдающихся результатов. Сущность этого подхода – в управлении потребительской ценностью продукта – четкое отслеживание по всей структурной цепочке слабых мест, где происходит потеря потребительской ценности и немедленное принятие мер по их устанению.



Управление с помощью бизнес-единиц – Бюджетирование (Business Unit Management)

При внедрении бюджетирования компания становится "маленьким капиталистическим государством", в котором управления и департаменты имеют свои доходы и расходы и торгуют своими услугами на внутреннем рынке компании по заранее установленным тарифам. Подразделения компании имеют выбор - покупать услуги внутри компании или на рынке, что заставляет обслуживающие подразделения конкурировать с внешней альтернативой и вынуждает их сокращать свои издержки и повышать качество услуг, чтобы удержать внутреннего потребителя. Система мотивации позволяет подразделениям зарабатывать долю от чистой прибыли или экономии затрат без ограничения размера заработка. Это стимулирует инновационные процессы по снижению внутренних тарифов и развитию продуктового ряда, что приводит к уменьшению себестоимости продуктов и повышению их качества.