Перевод структурных подразделений на хозяйственный расчёт. Методика расчёта себестоимости и цены изделия на основе участковой кальку - pismo.netnado.ru o_O
Главная
Поиск по ключевым словам:
страница 1
Похожие работы
Название работы Кол-во страниц Размер
Метод расчета затрат по процессам (activity based costing) Возникновение... 1 167.08kb.
137. Понятие и виды себестоимости (СС) продукции. Классификация затрат... 1 30.63kb.
Лекция №2 от 26 мая 2006 года 1 96.42kb.
Способы расчета износа объектов интеллектуальной собственности для... 1 158.45kb.
Индивидуальный прогноз работоспособности изделия 1 193.82kb.
2. Классификация затрат и ее практическое применение 1 162.71kb.
Тема методы разграничения затрат 1 114.48kb.
Лекция 4 Ценообразование и определение сметной стоимости строительства... 1 52.7kb.
Тема расчет экономической эффективности инвестиционных проектов 1 61.9kb.
В сборнике представлены анализ деятельности педагогического коллектива... 25 2696.86kb.
Порядок заключения коллективного договора предусмотрен тк РФ и включает... 1 170.85kb.
Лекция №9 Промышленная пыль 1 264.67kb.
Урок литературы «Война глазами детей» 1 78.68kb.
Перевод структурных подразделений на хозяйственный расчёт. Методика расчёта себестоимости - страница №1/1

Проблемы управления производством

М.М. Жасимов

Содержание


  Предисловие

  Перевод структурных подразделений на хозяйственный расчёт. Методика расчёта себестоимости и цены изделия на основе участковой калькуляции затрат.

  Реорганизация управления производством. Переход от функционального менеджмента к процессному менеджменту

  Технологичность процессов

 Руководство по созданию и внедрению системы менеджмента качества (на предприятиях, организациях и учебных заведениях  пост советского пространства)

Другие публикации



Краткие  содержания  работ

Предисловие

Наиболее актуальными путями перехода производства в рыночную экономику, целью обеспечения его конкурентоспособности, в совокупности являются:

1.     Перевод каждого структурного подразделения производства на хозяйственный расчёт по методике расчёта участковой себестоимости и цены изделия.

2.     Переход от функционального менеджмента производства в целом на процессный менеджмент

3.     Обеспечение технологичности всех процессов производства – удобства и лёгкости их выполнения.

4.     Установление связи исполнителя (производственника) с потребителями его продукции, да таким образом, чтобы благополучие исполнителя  полностью зависило от отношения к нему потребителя.

Без выполнения этих условий нельзя добиться:

- Чтобы каждый исполнитель от директора предприятия  до рабочего вполне осознанно действовал на повышение конкурентоспособности производства в любом конкретном случае:

выполняет ли производственное задание, а также требования и пожелания потребителей;

повышает ли производительность труда, снижает ли себестоимость своих трудовых услуг и расходы других видов ресурсов, например, электроэнергии,  тепла, вод, расходных материалов и так далее;

выполняет ли менеджерские функции.

Действовать самоотверженно и экономно будет только тот, жизненное благополучие которого полностью предопределяется успехами данного производства. Директивными и административными методами необходимых  отношений работника, ощущение его сопричастности, как показывает опыт, не  добиться.

- Чтобы качество и количество производимой продукции были в жёсткой взаимосвязи, основанной  на удовлетворении потребителя.

- Чтобы каждый исполнитель мог планировать свои потенциальные материальное и моральное благополучие, будучи уверенным в его осуществлении.

- Чтобы каждый исполнитель непрестанно  работал над совершенствованием, повышением технологичности, выполняемых им процессов.

Ни один из указанных условий оптимального функционирования не разработан до уровня, которым могло бы воспользоваться конкретное производство. Пока всё находилось на уровне теоретических размышлений.

Да и разработки  порядка выполнения каждого условий в отдельности не достаточно. Необходимо, чтобы каждая методология была разработана и выполнялась в одном  русле ситуаций и требований  конкретного производства.

1.    Перевод структурных подразделений на хозяйственный расчёт Методика расчёта себестоимости и цены изделия на основе участковой калькуляции затрат.

Заслушана и одобрена на крупном совещании руководителей производств,  министерств, академии наук и высших учебных заведений Республики Казахстан, посвящённого созданию самодостаточного регионального комплекса, состоявшегося в г. Павлодаре в 1996 году.

1.1  Общие положения

Перевести каждое структурное подразделение  на хозрасчёт нельзя без объективной оценки доли его вклада в общем доходе и расходе предприятия. Разумеется без образования юридического лица и без самостоятельного расчётного счёта, а только наличия лицевого счёта, подконтрольного высшему руководству.   Разработанная «Методика расчёта себестоимости и цены изделия на основе участковой калькуляции затрат» восполняет пробелы знаний в данной области. Она относительно проста для расчётов, автономна в использовании. Ею даже пользуются студенты вузов  в экономических расчётах  дипломных проектов.

Как известно, нет понятия экономика рабочего места, участка, цеха. Рассчитывают экономику производственного предприятия в целом. А какова в ней доля (доходы, расходы) каждой меньшей структурной единицы не определяется и остаётся не вполне известной. Следовательно, управляя  заводом, не управляют, например, участком. Управление последним доверено иерархически посредникам, без решающего голоса. О самоуправлении в свете современных требований пока нет и речи. Но без того, чтобы каждый исполнитель знал «свой манёвр», как принято в бою, должных результатов не добиться. Если бои случаются каждый раз по отдельному сценарию, то производство  является относительно постоянно действующим  механизмом, когда ввести  и отладить механизмы взаимодействия несравнимо проще. Вместе с тем, если дело не касается ни жизни и смерти, то это не значит, что процесс руководства производством менее значим. Судьбы производственников не менее важны.

Настоящая методика разработана применительно к участку, представляющей наименьшую  структурную  единицу производства (предприятия). Участок может быть как угодно минимальным.  Даже состоять из одной или нескольких единиц производственного оборудования или рабочего места.

Данные  по заводу распределяются по участкам. Как и наоборот,  путём сложения  результатов расчёта по участкам можно   получить необходимые данные для управления хозрасчётом  цеха, корпуса и завода.   

Настоящей методикой регулируется  процесс разработки  технической и технологической документации и изготовления изделия, а также расчёта его себестоимости и цены на основе калькуляции участковых затрат и прямого счёта.

Заказчиком является предприятие, для которого изготавливается продукция в лице его директора.

Исполнителем является предприятие, заключившее договор с Заказчиком на изготовление определённого количества изделия, заданного качества, по установленной технологии и цене.

За основу расчётов берутся сметы общепроизводственных и общезаводских плановых расходов, определяемые в соответствии с методическими рекомендациями по планированию, учёту и калькуляции себестоимости продукции (работ, услуг) и обязательных платежей в бюджет и различные фонды.

1.2  Подготовка конструкторской  и технологической документации

Разработка конструкторской документации (чертежи изделия, спецификация материалов и др.) осуществляется Заказчиком, если эти работы не поручены по договору Исполнителю

Разработка технологической документации  осуществляется Заказчиком. Контроль  подготовленной документации на технологичность выполняется Исполнителем.  Если же разработка технологической документации поручена по договору  Исполнителю, то подготовленная документация согласуется с Заказчиком.

Технологическая документация содержит:

- ведомость технологических маршрутов, в том числе схема перемещения изделия между участками цехов и цехами согласно технологии производства;

- технологические процессы по всем переделам, включая нормирование трудоёмкости (в основном техническое) с указанием разрядов работ;

- определение кадрового состава и заработной платы на изготовление;

- нормирование расходов материалов (основных и вспомогательных).

1.3   Расчёт себестоимости изделия  (Приложение 1)

Экономическая служба Исполнителя осуществляет на основе технологической документации калькуляцию себестоимости и цены одного изделия в следующей последовательности:

- стоимость основных материалов рассчитывается согласно спецификации, составленной службой Заказчика, и балансовой стоимости расходуемого материала (оборотных ресурсов Исполнителя);

- стоимость комплектующих деталей и деталей, согласно накладным документам;

- стоимость вспомогательных материалов (масла, краски, обтирочные материалы и др.);

- стоимость топлива и энергии, расходуемого непосредственно в ходе технологического процесса по изготовлению изделия, определяется прямым счётом;

- зарплата производственных рабочих (с учётом районного коэффициента) рассчитывается на основе технологии изготовления, нормированной трудоёмкости выполняемых работ и действующих тарифных ставок;

- отчисления на социальное страхование производственных рабочих;

-         возмещение износа инструмента определяется прямым счётом.

Определение основных экономических показателей:

- сумма материальных (переменных) затрат определяется как сумма слагаемых, рассчитанных по пунктам 1- 6    (Приложение 1);

- сумма постоянных затрат определяется как сумма слагаемых, рассчитанных по пунктам 7 – 15  (Приложение 1);

- производственная себестоимость определяется как сумма материальных (переменных) и постоянных затрат;

-         прибыль рассчитывается исходя из нормы рентабельности, установленной Исполнителем по согласованию с Заказчиком.

1.4  Расчёт сметы общепроизводственных расходов по участку

(Приложение 2)

Для отчисления доли участка по изготовлению изделия в отдельных статьях общепроизводственных расходов предварительно определяются значения коэффициентов:

d – измеряющего долю задействованной на исполнение заказа численности основных рабочих (Ту), занятых непосредственно на изготовлении изделия к численности основных производственных рабочих в цехе (Тс)  согласно штатному расписанию:

d = Ту / Тс 

h –  измеряющего долю активной части основных производственных фондов (станки и другое  оборудование и механизмы) участка (Fу), используемых непосредственно при изготовлении изделия, в общей сумме активной части основных фондов цеха (Fc):

h = Fу/ Fс



                 

         Статьи затрат сметы общепроизводственных расходов по участку определяются как произведение  коэффициентов d или  h  и соответствующей статьи общепроизводственных расходов, утверждённым Исполнителем.

1.5  Расчёт сметы общезаводских расходов по участку

(Приложение 3)

Для исчисления доли участка по изготовлению изделия в отдельных статьях общезаводских расходов предварительно определяются значения коэффициентов:

k- измеряющего долю численности основных рабочих (Ту), занятых  непосредственно на изготовлении изделия, от численности основных производственных рабочих (Тя) в целом по заводу согласно штатному расписанию:

k = Ту / Тz

m – измеряющего долю активной части основных производственных фондов (станки и другое производственное оборудование и механизмы) участка (Fу), используемых непосредственно при изготовлении изделия, в общей сумме активной части основных фондов завода (Fz):

m = Fу / Fz

Статьи затрат сметы общезаводских расходов по участку определяются как произведение коэффициентов  k и m  к соответствующим статьям общезаводских расходов, утверждённым Исполнителем.

В зависимости от специфики предприятия  в настоящую методику могут вноситься соответствующие  коррекции.

Приложения 1,2,3 и примеры расчёта на 2 страницах являются составной частью методики.

Общий объём работы 10 стр. текста, выполненного в редакторе MS  Word  98,  шрифтом Times New Roman, кегль 14 

2.    Реорганизация управления производством. Переход от функционального менеджмента к процессному менеджменту

Цели реорганизации.

Главная цель - обеспечение конкурентоспособности в условиях рыночной экономики, увеличение прибыли и перспектив развития производства.

При этом возникает у производителей вопрос: мы и теперь конкурентоспособны, продукция наша находит сбыт (если находит), следовательно,   зачем же  обеспечивать то, что уже достигнуто.

В  первых, у предприятия не может возникать беспокойство перспектива  будущего. Рынок есть рынок. Конкуренты есть и будут. Они тоже не заставят себя ждать. Успокаиваться на достигнутом никто не может себе позволить.

Во вторых, а конкуренты кто? Пока те, что действуют по тем же принципам руководства производством, по функциональному менеджменту. Если конкуренты перейдут раньше на процессный менеджмент, то, как показывает опыт, сразу же приобретут преимущество. Его другим одномоментно не преодолеть. Придётся «революционизировать», что всегда чревато последствиями, не всегда положительными. Хотя бы потому, что не остаётся времени на психологическую перестройку и обучение. И это только в том случае, если дело касается внутренних конкурентов, имея в виду предприятия стран СНГ, отпочковавшихся от единой системы хозяйствования  и содержащие единые родовые свойства.

Совершенно иначе дела обстоят, если речь идёт о передовых фирмах дальнего зарубежья. Они изначально созданы и функционируют в рыночных условиях. Достигли замечательных успехов в конкуренции. Например, японская фирма «Тоёти» может выпустить любую автомашину по заказу потребителя в течение одной недели. Здесь имеется в виду автомашину оригинальной конструкции. Может ли управление производством любой страны СНГ сравниться  с управлением фирмы «Тоёти». Ни в коем случае. Пока результаты, достигнутые этой фирмой, являются для стран СНГ фантастически несбыточными. Следовательно, автомобильные и не только автомобильные заводы стран СНГ не могут конкурировать в мировом рынке. Вопрос «Быть или не быть» уже поставлен. Быть. Но как?

Технологии производств непрерывно совершенствовались. Их теоретические основы были созданы учёными СССР. Созданию способствовала сама социалистическая система. В виду отсутствия конкуренции между производителями и  работы на благо всего общества, (а не каждый сам за себя),  позволившее исключить секреты производства и постоянно обобщать передовые достижения техники и технологии. Практика же  применения созданных основ технологии заметно отставала опять же по той же причине -  в виду отсутствия конкуренции среди производителей. Хотя в том, что созданные основы  действительно были приоритетными, доказываются многочисленными фактами. Например, впервые  станки с числовым программным управлением (ЧПУ) были созданы в СССР профессором Глейзером Л.А в 1949 году в Московском станкоинструментальном институте, впервые адаптивное управление было разработано там профессором Балакшиным Б.С. Но серийно стали выпускаться станки с ЧПУ и адаптивным управлением в дальнем зарубежье и поставляться в СССР  спустя 20 лет.

Управление же предприятием  оставалось незыблемым, на рубеже начала ХХ века. Хотя прошло около 100 лет.  Оно  изначально осуществлялось по   Фредерику Тейлору, то есть по  функциональному иерархическому принципу с разделением на теперь уже  привычные управления, отделы, службы. Функциональная специализация по тем временам позволила увеличить производительность труда путем организации управления с разделением производственного процесса на простые и элементарные операции (функции),  четкого определения задачи каждого сотрудника.

Однако,  за прошедшие 100 лет социально- экономическая и соответственно производственная ситуация кардинально изменились, что можно увидеть на примерах работы предприятий стран дальнего зарубежья. Среди факторов, изменивших ситуацию можно назвать:

-         кардинальное ужесточение  борьбы за рынки сбыта;

         - стало нормой выпуск бездефектной продукции. Например, допускается, и то не всегда, один брак  какой-то детали, приходящейся   на один миллион собранного изделия. В начале ХХ века такой результат был фантастически недостижимым;

         - стало правилом работа на каждого конкретного потребителя. И  не только полное  удовлетворение его требований, но предвосхищение  желаний. Например, были ручные часы, теперь   стали ручные часы, микрокалькулятор и телевизор в одном корпусе. Хотя  потребитель об этом  и не мечтал, но воспринял с большим удовлетворением, о чём свидетельствует рынок их сбыта;

- времена, когда много лет можно было выпускать одну и ту же неконкурентную марку машины сотнями тысяч  штук, остались  в далёком прошлом. Только в СССР до самого  развала сохранялись эти подходы, что послужило  одной из причин его распада;

- теперь, чтобы производство было конкурентоспособным, оно обязано быть многономенклатурным и гибким. Производство должно быть способным выполнить заказ высочайшего  качества, заданного количества и практически в любые сроки. Предприятия, не отвечающие этим требованиям,  не имеют никакой перспективы, рано или поздно обанкротятся.

Есть ещё одни  факторы, которые выпадают из общего числа и присущие только предприятиям  пост советского  пространства.  Отпала консолидирующая роль общественных организаций: партийных, профсоюзных и комсомольских, а также средств массовой информации. Приватизация прошла на уровне мародёрства. 

Функциональный менеджмент после развала СССР, в условиях безвластия и анархии, выродился в его возможно худшую  форму – ситуационный менеджмент, когда производитель в правовом отношении (вернее,  в условиях отсутствия реально действующих  правовых норм) может  допустить любой произвол, а потребитель не может ничего с этим поделать.

Рынок товаров и услуг пока заполнен плохо. В виду отсутствия выбора потребитель берёт  что есть. Допускается  обман потребителя и по качеству товара (услуг), и  цене, и  срокам поставки, а также  отказ от сервисного обслуживания и так далее и тому подобное. Полный произвол.

 И так долго продолжаться не может и не должно. Видимо, вступление стран пост советского пространства в ВТО   кардинально изменит ситуацию на рынке товаров, услуг и трудовых ресурсов. Поэтому именно с таких позиций в дальнейшем разрабатывается проблема.

Мотивация.

Без реальной и действенной мотивации последовательное и непрерывное развитие производства невозможно. Каждый, будь-то директор, рядовой сотрудник, рабочий должен быть соучастником производства,  иметь свою долю в прибылях.  Очевидно, без перевода каждого структурного подразделения на хозяйственный расчёт реализация такого принципа невозможна. В виду чего и была разработана, приведённая выше «Методика расчёта себестоимости и цены изделия на основе участковой калькуляции затрат».

Каждый должен видеть, если не всегда лично, то хотя бы опосредственно, своего потребителя, работать для  его блага, чувствовать отношение рынка к качеству своего труда, работать в определённом смысле в режиме самоорганизации,  в составе общей команды, заранее зная свой манёвр.  Именно и с этих позиций ведётся разработка проблемы реорганизации управления производством.

Анализ функционального и ситуационного менеджментов

Рассмотрим основные свойства функционального менеджмента с позиции современных требований.

Её принципы построения  устраивали всех вплоть до начала 80-х годов прошлого столетия, когда на основе достижений науки и техники кардинально возросли штучная производительность, качество продукции и услуг, снизились цены.  За рубежом стало реальностью:  через неделю после заказа поставлять модернизированную по желанию потребителя  модель товара, обеспечивать по качеству не более одного сбоя на миллион, например, телевизоров; сбывать мелкие изделия электроники за бесценок. Повсеместной, а не только в отдельно взятых странах, стала проблема не произвести, а сбыть товары и оказать адресные услуги.  Началась борьба  за рынки сбыта, вплоть до вооружённых столкновений. Потребитель стал главным действующим лицом. Всё нужно было делать быстрее, лучше, дешевле и по желаниям конкретного потребителя.

При такой динамике рынка стали доминировать коренные недостатки функционального менеджмента:

1. Громоздкая функциональная  иерархическая структура единоначалия.

Для примера рассмотрим организационную структуру

среднестатистического завода













Директор


    1

Главный механик



Главный технолог




















Главный инженер






















  2

Главный бухгалтер

                                                                               

  3                                                                     …………

                       Отделы главных специалистов

                                                                ………………………

  4

№ N




№ 2




№ 1




№ N




№ 2




№ 1

                      Начальники  корпусов и цехов (цехи)

                                                      …………………………..



  5

Рабочие места (исполнители)

                        Мастера участков (участки)

   6                                                   ……………………………





    7

Рис 1  Структура функционального менеджмента предприятий средних масштабов:



              подчинённости (уровни:1,2,..);                            потоки информаций:

приказов, распоряжений, отчётов о выполнении, невыполнении и прочих.

Рассмотрим, насколько соответствует или не соответствует  структура функционального классического менеджмента рыночным законам.

1. Представленная  структура – эта, как правило, структура  предприятия  пост советского пространства при плановой системе хозяйствования.  Государством задаётся план выпуска, выделяются ресурсы. Предприятия имеют отношения с государством, потребители в целом и частностях его не касаются. Отсюда результат, например, количество обуви  было выпущена с избытком, а обуть  нечего. Вокруг каждого села образовались кладбища из неиспользованной  и раскулаченной сельхозтехники  и так далее.

         Более того, принципиально   само госуправление построено таким же образом. Совет министров, министерство, комитеты, департаменты, управления, отделы, службы.  Каждый работает как бы сам на себя, а потребители, рынки здесь не причём

     В структуре управления нет потребителей и соответствующих служб по выявлению,  формулированию и   удовлетворению их спроса, требований и пожеланий. Эти функции теперь основные и предопределяющие дальнейшую работу предприятия.

         Но время не стоит на месте. Допустим, владелец предприятия видоизменил структуру, введя службу маркетинга мониторинга, с подчинением её директору. Эта служба превращается в сборщиков информации о состоянии рынков, у неё нет мотивации для нормальной работы, нет связи с исполнителями и обратной связи с потребителями о качестве, ценах и прочих показателях исполнения. Служба не встроена непосредственно в производственный процесс с подчинением исполнителю. Формальные подходы не решают проблемы.

2. Исполнитель не видит и не знает заказчика товара или услуги, работает в абстрактном пространстве, как правило, с искажёнными приоритетами: план и зарплата.

 Кто отвечает за качество выпускаемой продукции?  Чья судьба зависит от качества выпускаемой продукции, от отношения к нему потребителей. Конкретно, ничья! Вот и сходится  всё на директоре. Он за всё в ответе.

3. Допустим, заказ получен. Государственный или частный – не столь важно. От момента получения до исполнения заказ должен пройти семь этапов (см. Рис 1) обработки и согласования. На что потребуется как минимум 2-3 месяца. Для сравнения.  А  «Тоёти» выполняет любой заказ на модернизированную  марку автомашины в течение одной недели. Вот таков реальный конкурент  предприятия перерабатывающей промышленности пост советского пространства.  Даже по одному этому показателю – сроку исполнения нестандартного заказа, эти предприятия отстали, может быть, навсегда. Поскольку не видны  потуги: понять, оценить и догнать.

4. Приказы, распоряжения, указания, исполнения заявок и прочая информация, поступающая  сверху вниз, проходит в общем случае семь кругов,  пока не достигнет исполнителя. Низы, не имея прямых контактов с потребителями,  находятся в информационном вакууме.

Обратная информация снизу вверх проходит тот же путь. Только здесь  временные задержки больше, поскольку низы не могут приказывать верхам по времени и этапам прохождения. Информированность вышестоящих структур об управляемых объектах ниже в обратной пропорции квадрату  подчинённых уровней (1/П2). По мере возрастания числа управляемых процессов информация, необходимая  для принятия управляющих воздействий, задерживается  очередях и блокирует  канал обратной связи (снизу вверх).

Информация, которая не угодная верхним ступеням и даже отдельным личностям,  искажается, ранжируется. Поскольку промежуточное начальство «уважает» только первого руководителя. Угодил ему и будь спокоен, нет – могут быть неприятности. Функциональная система и отличается тем, что реальная информация о состоянии дел не доходит до руководителя.

         5. В результате руководитель издаёт приказы и отдаёт другие распоряжения не адекватные ситуации. Низы не понимают верхи, считая их, по крайней мере, дилетантами, а верхи считают низы безответственными и не дисциплинированными. Возникает психологический разрыв, непонимание общих целей и задач. Люди не слышат друг друга.

         6. Как следствие,  верхи вынуждены нанимать надзирателей и контролёров, следящих за исполнением воли верхов и формирующих информацию о реальном положении дел. Что мало помогает, поскольку информаторы тоже  формируют и ранжируют информацию по своему личному усмотрению. И только то, что ему выгодно. Поэтому все службы, во все времена старались дружить, задаривать и угождать информаторам, поскольку важно не то,  что есть, а в каком его виде донесут.

Простейший пример из истории  генерал-губернаторства России в Казахстане.  Казахи, как правило, не владеющие русским языком, если и попадали на приём к генералу, то давали взятки переводчику, чтобы тот «правильно» его перевёл. Не дашь взятку, переведёт не так, результаты могут быть обратными ожиданию. Поскольку генерал принимал решение не по сути дела, а по содержанию перевода. Очень точное соответствие нынешней ситуации по информатизации.

7. Вполне понятно желание и право каждого руководителя заниматься только решениями стратегических, жизненно важных проблем для предприятия проблем. Поэтому понятны его первые шаги по совершенствованию руководства: распределить функциональные обязанности по уровням руководства вплоть до исполнителей и добиваться выполнения. Также известно, но не всем понятно, что это дело провальное в принципе. Из практики не известны руководители, которые не занимались бы всем и всегда.  Отсюда распространённая фраза: «Самому всё приходиться делать!»

         Причины заключались в следующем:

- Подчинённый  любого уровня наделялся обязанностями, но права, например, назначение размеров зарплаты, приём и увольнение с работы руководитель оставлял за собой. Вот и превращался подчинённый,  лишённый прав, в информатора о результатах, но  не в реально управляющего ситуацией.

- Структура любого предприятия формируется по функциональному назначению. Обязанности, права, мера ответственности, подчинённости и соподчинённости излагаются, вполне в духе времени, в должной инструкции.

            Но никакие обязанности и мера ответственности и другие  пункты должной инструкции не могут быть изложены с исчерпывающей полнотой. Поскольку обязанности – это совокупность действий, обеспечивающей выполнение конкретной задачи. Поскольку реальность беспредельна, то оговорить все действия по качественному и своевременному выполнению задачи практически невозможно. При разбирательстве о не выполнении  выявляются, как правило, работы, оставшиеся не выполненными самим исполнителем.  Для преодоления неисполнения, непонимания и порой откровенного саботажа устраиваются руководством множество совещаний, цель которых найти виновного и добиться выполнения установок административными мерами. Их неэффективность очевидна.

Автору настоящих строк не раз приходилось быть в  театре, который в данном случае назывался  «Планёрка» при первом руководителе завода.  До начала планёрки каждый начальник производства (цеха) обходил свои участки и службы, выискивая, на кого бы свалить ответственность за брак выпущенной  продукции  или  за невыполнение плана: на главного технолога, конструктора, плановика, диспетчера, снабженца, механика и так далее. Вооружался документами, статистическими данными. Так поступал каждый участник совещания, где начинались «разборки» на высоких тонах и с употреблениями ненормативной лексики. Это надо видеть! Внутренний антагонизм налицо.  

            Должностные инструкции «пишутся для порядку, а времён и случаев нет». Так было ещё при Петре 1, так  осталось и теперь.   Если нет строго предусмотренной мотивации исполнителя, например, по зарплате в зависимости от объёмов, качества и сроков выполнения предусмотренных работ, то можно не надеяться, что исполнитель будет инициативно и в свете современных требований относится к выполнению своих обязанностей. Не  используется и творческий потенциал масс.  Действует принцип «Каждый сверчок – знай свой шесток».

8. Ещё одна неизлечимая болезнь функционального менеджмента - невозможность сокращения штатов. Бюрократия - как гидра. Отрубишь одну голову, вместо неё вырастают две или больше. Как только намереваются сократить штаты, ожидай неотвратимое их увеличение.     Основная причина заключается в неопределённости задач и в отсутствие спроса по конечному результату (по результату процесса). Если в условиях производства конечные результаты всё же видны  и осязаемы. То в чиновничьих кругах эти тормоза отсутствуют. Всякое сокращение штатов действует по принципу храпового механизма, только в одну сторону, в сторону беспредельного увеличения.

9. Где здесь место системы менеджмента качества (СМК)?  В структуре функционального менеджмента его нет. Как обязать сотрудника работать по стандартам СМК, когда он не хочет, поскольку его зарплата и занимаемая должность практически не зависят  стандартов. «Если соблюдение стандартов нужно директору, то пусть он им и занимается». «Много тут вас найдётся въехать на чужом горбу в рай!» Но директор не может управлять двумя не сопрягающимися системами на одном предприятии - СМК и функциональным менеджментом бизнеса.   Благо бы управиться с одной.

10. Приватизация сопровождалась повсеместной потерей налаженных производственно- экономических связей, потерей заказов, беспредельным увеличением цен на производимую продукцию и остановкой большинства предприятий.

Испытанные временем высококвалифицированные кадры разошлись. Вместе них пришли оборотистые и не чистые на руку дилетанты, бывшие снабженцы и торгаши со связями. Относительный порядок функционального менеджмента их не устраивал. Так осуществлялось вырождение функционального менеджмента в ситуационный. Пришедшие владельцы, не имея ни производственных знаний, ни навыков, привели к  роспуску  персонала и к полной остановке предприятий. Чтобы не платить за электрическую и тепловую энергии, их источники на ряде предприятий были отключены, главные ворота закрыты. Владелец стал жить за счёт   распродажи имущества предприятия.

Те же производства, которым удалось избежать такой участи, творили полный произвол к собственному персоналу, и тем более,  к потребителю. Например, были упразднены службы контроля качества. Собственный персонал, лишённый всяких прав,  доходил до коллективного избиения владельца.

Вот такой оказалась исходная ситуация, от которой нужно подниматься до уровня мировых стандартов,  до конкурентоспособного в мировом масштабе производства.

11. Верхи всегда считают, что низы получают достаточное вознаграждение за свой труд, низы также всегда считают, что их труд плохо оплачивается. Естественно, всегда присутствуют недовольства и плохая морально-психологическая обстановка. Ей противопоставляется   административная угроза увольнения активистов, выражающих волю большинства. Их издавна работодатели называют «зачинщиками».  Этот парадокс существует во все времена и до тех пор, пока каждый не имеет возможность убедиться в своей правоте, например, путём переводом работников на хозрасчёт.

     При этом прибыль   владельца предприятия может остаться тем же самым, но причины возможных недовольств  будут устранены, как и барьеры между потребителями и производителями и для проявления частных инициатив, а также  безответственность исполнителей.

         Общий вывод.  Функциональный менеджмент, тем более,  ситуационный менеджмент,  в принципе не могут обеспечить конкурентоспособность предприятия в рыночной экономике. Относительно успешное функционирование предприятий пост советского пространства  с названными менеджментами нужно считать временным:  из-за отсутствия более развитых конкурентов,  защиты отечественных производителей протекционистскими мерами  и не пока не состоявшегося вступления  страны  в ВТО. Ситуация коренным образом изменится после вступления её в ВТО. Большинство предприятий с функциональным менеджментом неизбежно обанкротятся. Таковы неумолимые законы рынка

Сущность процессного менеджмента

Всякое производство начинается с формирования структуры, которой поручается выполнение отдельных видов специализированных работ. Так зарождается и реализуется, например, функциональный менеджмент (см. Рис 1). Такая  структура классическая, общепринятая.  Как видно, в основу функционального менеджмента закладываются работы. Понятие  «Работа» раскрывается многовариантно: деятельность, занятие, труд, служба, продукт, изделие, произведение. Также многовариантны её параметрические  характеристики. Произвольный ненормированный набор показателей вызывается  выбранным определением работы. Из общепринятых характеристик: начало, конец, время, режимы выполнения и качество работы.  

         Но вот работы над каким-то объектом называют процедурой или процессом. Под «Процедурой» понимают последовательность действий  для осуществления или оформления какого-либо дела. Под «Процессом»  понимают последовательное изменение состояний и т.п., ход развития.

         Процессы содержат входы: состояние объекта до включения в процесс; выходы: состояние объекта после выполнения процесса; ход процесса: состояние объекта в процессе выполнения процесса. Естественно, управляются входы, выходы и процесс изменения. Здесь под управлением понимается планирование, организация, координация и контроль.

 То, что кажется на первый взгляд словесной эквилибристикой, в конкретном исполнении другой, новый подход к содержанию производства, позволяющий получить другой, более качественный и  эффективный результат    

         Если работа и может упоминаться и вне связи с её объектом, то под процессом, как и под процедурой, понимается изменение состояния объекта (дела), предмета производства. Уже в этом заключается предметность и конкретность подхода.

         Назначение функциональной структурой заключается в выполнении работ, например, технологических – отдел главного технолога, по обслуживанию и ремонту оборудования – отдел главного механика, по комплектации – отдел снабжения, по проверке  качества – отдел контроля качества и так далее.  Достоинства и недостатки функционального менеджмента рассмотрены выше.

         Организация  процессного  менеджмента означает создание и управление процессной структуры. При этом назначение каждой процессной структуры заключается  в управлении тем или иным конкретным процессом или их совокупностью, а именно в планировании, организации, координации и контроле. Полномочия и ответственность  полностью принадлежат данной структурной единице. Иерархическая многоступенчатость исключается.

        

Организация   процессного менеджмента.

         Итак, имеем производственное задание, состоящее из комплекса совокупных процессов. Чтобы быть конкурентоспособным нужно организуется  процессный менеджмент, принципы функционирования которого следующие:

1.     Реализуемый в интересах конкретных потребителей процесс является содержанием всякого производства и служит предопределяющим фактором создания предприятия.

2.     Не только отдельно взятое предприятие, но и внутри производственные отношения стоятся по законам  рыночной экономики: соподчинённости, порядок вознаграждения, выбор исполнителя на альтернативной основе и так далее.

       3. Менеджмент иерархически делится предпочтительно на 3 уровня: верхний (административный), средний (процессный), нижний (исполнительский).

       4.Каждый уровень менеджмента наделяется обязанностями, правами и ресурсами, порядок реализации которых устанавливается стандартами организации.

  5. Право выбора исполнителя (функционального подразделения или частного лица) и оплата его услуг предоставляется руководителю процесса основного производства

       6.На исполнительском уровне оплата труда производится в зависимости от объёмов, качества и квалификационной сложности выполненной работы.

        7.Процентное разделение между уровнями менеджмента  средств, поступивших от потребителей, соответствует объёмам, квалификационной сложности и качеством выполняемых работ, регламентированных  нормативными документами организации.

         8. Мотивация труда руководителей и исполнителей (помимо оплаты труда) обеспечиваются: на верхнем уровне – успешным функционирование предприятия или возможным его банкротством; на процессном уровне - наличием заказов от потребителей или увольнением в случае их отсутствия; на исполнительском уровне –  сокращением штатов.

         9. Каждое производство согласно объективным канонам имеет две системы: основного производства и вспомогательного производства. Основное производство предназначено создавать добавочную стоимость, вспомогательное производство предназначено обеспечивать бесперебойную работу основного производства; иными словами, обслуживать основное производство. Вспомогательное производство на этапе внедрения процессного менеджмента может иметь структуру функционального менеджмента.

         Каждое предприятие обязано  выпускать  качественную продукцию в предусмотренные сроки. Эта  цель не выполняется, если персонал не вовлечь в процесс увеличения его доходов путём  участия не только в получении прибавочной стоимости, но в распределении: открытом, явном и корректируемым  в соответствии со вносимой долей. Работник должен почувствовать себя хозяином своего труда, знать и оценивать свой вклад в общее дело.

         Далее разработана структура процессного менеджмента, порядок взаимоотношений уровней управления, распределения средств, мера самостоятельности каждой структурной единицы. Описан опыт перевода на хозрасчёт в рамках процессного менеджмента.

         Как показывает опыт, внедрением процессного менеджмента реализуются следующие преимущества. Стремительно возрастает конкурентоспособность предприятия.  Верхний уровень менеджмента избавляется от мелочной опеки и контроля,  занимается позиционированием предприятия в соответствии с выработанной, в том числе на основе ИСО 9000, политикой. Средний уровень, распоряжаясь правами и предоставленными ресурсами, реализует самостоятельно свои инициативы, завися только лишь от потребителей. Исполнительский уровень стимулируется определённостью по материальному вознаграждению и относительной независимостью от субъективного мнения. Прозрачность, своевременность и полнота информации   по вертикали и горизонтали обеспечивается по каждому рабочему месту, чем создаётся  объективная основа  качественного управления.

Повышается рентабельность предприятия примерно на 40%, размеры заработной платы в 2-3 раза, снижаются расходы ресурсов до 30%. Раскрывается громадный потенциал персонала в обеспечении конкурентоспособности производства

Общий объём работы 13 стр. текста, выполненного в редакторе MS  Word  98,  шрифтом Times New Roman, кегль 14 

3.     Технологичность процессов

Ещё в двадцатых годах прошлого века один из основоположников автомобилестроения Генри Форд утверждал, что до тех пор, пока конструкция машины не будет отработана применительно к изготовлению на данном  производстве, не имеет смысла приступать к её выпуску. Поскольку в  те и последующие года советская промышленность технические и организационные идеи заимствовала у Запада, то так и стали называть эти работы: обеспечение технологичности конструкции объекта производства. Появилась фраза – отработка конструкции на технологичность.

Автору этих строк не раз приходилось заниматься отработкой на технологичность, будучи ведущим технологом машин и механизмов.   Суть этой работы заключалась в том, чтобы обеспечить удобство и лёгкость изготовления машины на данном заводе, путём адаптации конструкции к технологии, конкретным средствам ей реализации и организации производства. Этой проблеме уделялось большое внимание во всём мире. Но поскольку теоретическая технология с опережением развивалась в СССР, то теория обеспечения технологичности была создана в приоритетном порядке именно здесь. По их результатам были разработаны около десятка государственных стандартов. Вместе с тем технологичность так и оставалась одной из плохо разработанных областей. Основная причина заключалась в том, что изначально в основу понятия технологичности были положены неправильные представления. Г. Форд был большой практик, теория вопроса его мало интересовала. Поэтому частное практическое представление технологичности не могло быть основанием для обобщений. Все его последователи, разрабатывавшие проблему, пытались с позиции частных позиций. Влияние других факторов (как и свойств изделия) частично учитывается введёнными коэффициентами, не имеющими к тому же стоимостного обоснования. В результате  технологичность так и остаётся расплывчатой, с необозримыми очертаниями и многокритериальной, а в целом непознанной.

Ошибочность представления пытались компенсировать числом вводимых коэффициентов.  Их невообразимое число, около 100,  разделили на 9 групп, предназначенных компенсировать незнания сущности протекающих процессов. В конце концов разработчики стандартов зашли в тупик и,  не найдя  реальных выходов из него, отменили  (ВНИИ стандартизации) все государственные стандарты на технологичность. Таким образом,  многолетние работы по обеспечению технологичности изделий оказались напрасными. Практики остались и без теории, и без стандартов или другой методической документации со всеми отсюда вытекающими последствиями.

А суть же проблемы проста. Конструкция изделия должна быть такой, чтобы удобно и легко было его изготавливать, транспортировать, эксплуатировать и ремонтировать. Иными словами, необходимо обеспечить удобство и лёгкость указанных процессов. А в  них участвуют множество факторов, лишь одним из которых являются свойства изделия.

Изделие само по себе мертво, а затраты вызываются процессами. Заменить общее  частным принципиально нельзя, даже путём дополнения частного множеством коэффициентов. Обобщая, можно заключить: нельзя частными свойствами предмета труда, минуя сам труд, охватить целое – трудозатраты.

В связи с изложенным, предложено новое понятие о технологичности процессов. Технологичностью процесса (ТП) называется удобство и лёгкость его осуществления, позволяющие выполнить процесс, обеспечивающий получение заданных результатов с наименьшими затратами живого и овеществлённого труда. Под процессами имеются в виду производство (сборка, обработка, контроль, конструкторская и технологическая подготовки производства), транспортировка, хранение, техническое обслуживание при эксплуатации, ремонт и утилизация.



Единственным критерием оценки ТП может служить технологическая себестоимость. Однако, в отличие от общепринятого понимания технологической себестоимости, без затрат на основной материал готовой машины или детали. Правильней будет учёт расхода основного и другого материала  на данный процесс. Например, чем больше расходуется материала  при обработке заготовки на стружку, тем менее технологичен процесс.

Далее получена математическая формула, позволяющая единственным образом рассчитать технологичность всех без исключения процессов создания и использования объекта производства.

Приведена общая схема определения технологичности, в также частные схемы расчёта технологичности пределов, например сборки.

Внедрение данной разработки в производство сулит большие выгоды и исполнителям и потребителям. Возвращаясь к изначальному утверждению, без обеспечения технологичности нельзя приступать к производству и поставки изделия потребителю

Общий объём работы 15 стр. текста, выполненного в редакторе MS  Word  98,  шрифтом Times New Roman, кегль 14 

4. Руководство по созданию системы менеджмента качества (на предприятиях, организациях и учебных заведениях пост советского пространства)

Содержание



Наименование.

Стр.




Предисловие

5

1

Введение

7

2

Необходимость разработки и внедрения системы менеджмента качества (СМК)

8

3

Роль правительства страны и местной администрации во

введении СМК



13

4

Состояние предприятий СНГ и приведение уровня производства в соответствие с современными требованиями

16

5

Организация разработки и внедрения СМК

20

6

Направление адаптации МС ИСО 9000 по профилю предприятия

28

7

Научно-методическое сопровождение разработки и              внедрения СМК

30

8

О докладе «Необходимость, проблемы разработки и                 внедрения СМК и пути решения»

31

9

Об установочных лекциях по разработке и внедрению СМК

32

10

Цели и политики в области качества, измерения целей

33

11

Методика создания и модель предприятия (вуза)

42

12

Номенклатура нормативных документов (НД) СМК

48

13

Методология разработки  НД  СМК

57

14

Методические рекомендации (МР) по разработке каждого НД СМК

60

15

МР по разработке Руководства по качеству

61

16

МР по разработке  стандарта (ФС) «Управление предприятием»

85

17

МР по разработке  ФС «Управление документацией»

89

18

МР по разработке «Внутренний аудит»

115

19

МР по разработке ФС «Управление несоответствующей  продукцией»

134

20

МР по разработке ФС «Управление записями»

145

21

МР по разработке ФС «Управление корректирующими и предупреждающими действиями

152

22

МР по разработке ФС «Управление системами предприятия, инфраструктурой и производственной средой

161

23

МР по разработке ФС «Работа с потребителями»

169

24

МР по разработке ФС  «Работа  с поставщиками»

176

25

МР по разработке ФС «Управление процессами»

184

26

МР по разработке ФС «Измерение, мониторинг, анализ и улучшение»

191

27

МР по разработке ФС «Порядок разработки, согласования и утверждения положения о структурном подразделении

198

28

МР по разработке ФС «Порядок разработки, согласования и утверждения должностных инструкций»

204

29

Публикации  автора, расширяющие и углубляющие знания по анализу состояния предприятия и созданию СМК

211

Предисловие  Литературы, стандартов, рекламных материалов по проблеме разработки и внедрения систем менеджмента качества (СМК), соответствующих МС ИСО 9000, издано чрезвычайно много. Многие увидели причину   отставания предприятий,  организаций и учебных заведений пост советского пространства именно в не использовании  международных стандартов, а в их внедрениях - панацею от всех бед. Никто не хотел принять во внимание, что прошедшие 70 с лишним лет работали вне конкурентной среды, в постепенно разваливающемся  государстве и производственной  дисциплины, в условии   нарастания анархии в руководстве народного хозяйства, приведшего, в конечном счёте,  к развалу  страны.

Вот теперь МС ИСО 9000 посчитали за тот паровоз, который выведет отставшие (даже заброшенные) составы на магистральный путь научного прогресса. И  невдомёк, приняли за паровоз правила работы, пришедшие из другой социально-экономической системы. Без  изменения  системы руководства, в том числе организации, новые правила работы не привить. Вот и получилось, рапортов о внедрении много, а об экономическом эффекте говорить и спрашивать не принято,  дескать,  нельзя посчитать, а на самом деле  его  просто нет. Да и конкурентоспособность осталась на прежнем уровне, что также не принято сознавать.

Предприятия (организации) и учебные заведения  стран пост советского пространства находятся в той или иной степени на стадии перехода из одной социально-экономической системы в другую. В сознании населения этот переход реализуется медленно и болезненно. Видимо, сложившиеся  стереотипы мышления людей  старшего поколения так и не смогут быть до конца преодолены.

Введение каких-либо новшеств, тем более столь масштабного значения, как переход на международные стандарты, будут малопродуктивными без учёта истории и состояния организации к рассматриваемому моменту, что подтвердилось многочисленной практикой. Например, по данным Госстандарта РФ около 80% систем менеджмента качества (СМК), внедрённых на предприятиях  страны, оказались неэффективными.

Известные  специалисты России признали по истечении около 5 лет, что имеют дело с другими объектами, чем имели западные специалисты в своих странах.  А между тем,   МС ИСО 9000 и есть  именно та стартовая позиция, которая характеризуется историей и состоянием предприятий промышленно развитых стран США, Европы, Японии.

Для специалистов, занимавшихся проблемами развития производственных систем СССР до его развала и начала переходного периода  было изначально ясно, если  в  мёрзлую почву стран СНГ посеять зерна МС ИСО 9000, то ничего путного не вырастит. Нужно землю вспахать, бороновать, удобрить, полить, потом только сеять, затем выхаживать. Этот путь  банально известный. Другое дело, не было ясности, как готовить эту самую землю, как сеять, чтобы труды не пропали зря.

В настоящем руководстве последовательно изложено решение именно этой проблемы, что, безусловно, является приоритетным и новым.  Это решение основано на следующих предпосылках:

        Все организации  пост советского пространства имеют общую историю создания, развития и сложившегося нынешнего состояния. Отличия заключаются лишь в частностях. У одних это состояние в большей мере соответствует рыночной экономике, других в меньшей. Здесь не рассматриваем уже обанкротившиеся  предприятия.

        Все организации (предприятия) функционировали по единым стандартам: ЕСКД, ЕСТД, ЕСТПП и другим. Что позволяет выводы и предложения, полученные для одних организации (предприятий) распространить на другие, расположенные на  всём пост советском пространстве.

        Все организации пост советского пространства идут по пути вхождения в рыночную экономику, только с разной скоростью, что собственно не влияет на возможность использования изложенных в настоящей работе идей, методологий на каждом предприятии пост советского пространства. Отличия будут заключаться лишь в степени использования.

Написанию настоящей работы предшествовало масштабное обследование предприятий СССР:  г.г  Москвы, Ленинграда, Риги, Ростова на Дону, Ижевска и так далее, в том числе дислоцировавшихся в Казахстане. Общие выводы и предложения автора по их развитию неоднократно обсуждались и одобрялись на международных и всесоюзных конференциях, печатались в центральной  прессе, например, в газете «Правда».

После развала СССР и образования на его территории суверенных стран обследования были продолжены, главным образом предприятий и организации Казахстана. Внедрялись идеи и разработки, изложенные в настоящей работе, именно на предприятиях этой республики. Тем не менее, в силу выше приведенных доводов, настоящее руководство  может успешно использоваться на всём пост советском пространстве, в любой стране СНГ. Идеи и разработки могут послужить  основой для дальнейшего развития науки и методологии в деле перехода на международные стандарты, в частности для введения СМК в организациях.



Объём Руководства 211 стр. текста, выполненного в редакторе MS  Word  98,  шрифтом Times New Roman, кегль 14 

         5. Другие публикации