От логистов!!!! Матрицы, эталон. Стратегии, портер, этапы, реализация, M&A, 7S, альянсы портфельный анализ - pismo.netnado.ru o_O
Главная
Поиск по ключевым словам:
страница 1
Похожие работы
Название работы Кол-во страниц Размер
Цифровые матрицы в фотокамерах 1 130.47kb.
Реализация стратегий предприятий 1 259.32kb.
Любой химический элемент объемной матрицы в семеричной системе своих... 1 25.07kb.
Эссе: экономический анализ фирмы 1 10.5kb.
Сущность и общая характеристика стратегического управления: этапы... 1 31.41kb.
Цель управления государственным долгом нахождение оптимального соотношения... 1 84.87kb.
Процедура проведения анализа включает следующие этапы 1 234.57kb.
Тема 7: Корпоративные стратегии – основной инструмент сбалансированного... 4 948.24kb.
1. Понятие риска. Случайная природа ущерба. Классификация финансовых... 1 19.48kb.
Конкурса «Маркетинговые исследования рынка в наноиндустрии» 12 761.21kb.
По дисциплине «Анализ и менеджмент экономической деятельности» 1 134.81kb.
Масса покоя электрона отдачи; λ и λ' длины волн 1 25.84kb.
Урок литературы «Война глазами детей» 1 78.68kb.
От логистов!!!! Матрицы, эталон. Стратегии, портер, этапы, реализация, M&A, 7S, альянсы - страница №1/1

ОТ ЛОГИСТОВ!!!! МАТРИЦЫ, ЭТАЛОН. СТРАТЕГИИ, ПОРТЕР, ЭТАПЫ, РЕАЛИЗАЦИЯ, M&A, 7S, АЛЬЯНСЫ
Портфельный анализ

Цель портфельного анализа - помочь руководителю в определении того, какие виды бизнеса перспективны, какие - нет, и их нужно закрывать. 75% компаний проводят портфельный анализ.

Основные этапы портфельного анализа:

  1. Все виды деятельности, ассортимент продукции, необходимо разбить на СЕБ. И зафиксировать.

  2. Определение относительной конкурентоспособности СЕБ и перспективы развития рынков.

  3. Построение и анализ матриц портфельного анализа. Определение желаемого портфеля продукции.

  4. Формирование стратегии для каждого СЕБ. СЕБ с одинаковыми стратегиями объединяются в группы.

  5. Оценка бизнес - стратегий подразделений и СЕБ с точки зрения соответствия корпоративным стратегиям.

Портфельный анализ предназначен для решения следующих проблем:

  1. Согласование бизнес стратегий или стратегий подразделения предприятия для того, чтобы обеспечить баланс между хоз подразделениями СЕБ с быстрой отдачей и теми, которые обеспечивают будущее; Распределение всех видов ресурсов между подразделениями; Анализ портфельного баланса; Установление задач для исполнения; Проведение реструктуризации компании (слияние, поглощение, ликвидация отдельных направлений бизнеса).

Матрица BCG, GE/McKinsey

Один из наиболее часто используемых методов оценки видов деятельности компании - матричный анализ портфеля. Матрица портфеля - это двухмерный график, иллюстрирующий стратегические позиции каждого вида деятельности диверсифицированной компании.



Цель анализа - помочь руководителю в определении того, какие виды бизнеса перспективны, какие - нет, и их нужно закрывать.
Матрицу BCG

Матрицу строят с использованием в качестве осей темпа роста отрасли и относительной доли на рынке. Основная ценность в том, что заостряет внимание на особенностях движения наличности и инвестирования на предприятиях различных типов и на том, как финансовые ресурсы можно распределить между предприятиями с целью оптимизации отдачи от портфеля в целом.




Недостатки:

  • всего 4 клетки, а рынки более разнообразны; нет тенденций (статична); не отражает относительных возможностей инвестирования между хоз подразделениями; позиция лидера на медленно растущем рынке не гарантирует статуса дойной коровы; мало факторов, игнорируется кривая опыта

По мнению Портера, для использования этого метода, необходимо определить рынок, а модель не дает никаких инструментов анализа. Модель предполагает, что доля рынка – хороший показатель финансовых поступлений, а рост – потребностей в финансовых ресурсах (но это не всегда так, есть другие важные аспекты и зависимости)

2.4.26.2. Матрица GE/McKinsey

Альтернативный подход матрицы BCG – разработка GE и McKinsey.



Конкурентная позиция: (ось х)

  • доля на рынке; относительное состояние удельных затрат; способность соревноваться с конкурирующими фирмами по качеству; знание покупателей и рынков; наличие компетентности; достаточный уровень технологического ноу-хау; прибыльность в сопоставлении с конкурентами.

Привлекательность отрасли (ось y): размер рынка и темпы роста, интенсивность конкуренции, норма рентабельности, возможности и угрозы.

Баллы привлекательности отрасли и сильных сторон единицы служат основой для отнесения единицы к одной из девяти ячеек матрицы. В матрице GE привлекательность площадь кругов пропорционально размеру отрасли, а доли в круге отражают долю единицы на рынке.





Матрица GE/McKinsey

Правые верхние клетки соответствуют бизнесам победителям, стратегии удержать позиции, расширить позиции и получить max, прибыли

Нижние и левые 3 клетки – это бизнесы из которых надо тем или иным образом выходить.

Преимущества:

  • вводит промежуточные значения между понятиями высокая/низкая и сильная/слабая,

  • более широкий набор страт значимых переменных, чем БКГ,

  • девятиклеточная матрица указывает направление движения ресурсов корпорации к видам бизнеса, которые вероятнее всего достигнут конкурентного преимущества

Недостатки:

  • как и БКГ, не обеспечивает реальных рекомендаций по разработке специальных стратегий,

  • невозможно определить виды бизнеса, которые готовы стать победителями, т.к. их отрасли переходят в стадию начала быстрого роста.

Матрица ADL-LC Матрица жизненного цикла (Артур Де’Литл)

Модель ADL может применяться как для изучения фактического конкурентного положения каждого вида бизнеса и стадии жизненного цикла его отрасли, так и для того, чтобы сбалансировать корпоративный бизнес-портфель, а также и для того, чтобы выбрать конкретные стратегии организации для балансировки своего бизнес-портфеля.

Помимо отображения конкретного положения вида бизнеса модель ADL может продемонстрировать его финансовый вклад в корпоративный портфель.

Конкурентная позиция (ось х): Слабая, прочная, значительная, сильная, ведущая.

Стадия жизненного цикла(ось y): рождение, развитие, зрелость, старение.

Варианты развития:

развитие выживание (в стадии старения позиция прочная)

Естественное развитие(в стадии старения позиция ведущая)

Избирательное развитие (в стадии старения позиция – сильная)

Ограничения матричного метода


Матрицы аналитические несовершенны и могут ввести в заблуждение.

Матрица БКГ:

  • Матрица не учитывает, что многие предприятия функционируют на рынках со средним темпом роста и располагают относительной долей на рынке, которую нельзя считать не высокой ни низкой.

  • Не учитывает тенденцию изменения относительной доли фирмы на рынке.

  • Не представляет собой надежный индикатор сравнительных инвестиционных возможностей хозяйственных единиц.

  • Положение лидера в медленно растущей отрасли не гарантирует статус «дойной коровы»

  • Для всесторонней оценки сравнительной долговременной привлекательности группы предприятий стратегам компании необходимо рассматривать не только темп роста отрасли и относительную долю на рынке.

  • Связь между относительной долей на рынке и прибыльностью не такая тесная, как это вытекает из эффекта кривой обучения. Степень важности накопленного производственного опыта, с точки зрения снижения удельных затрат в отрасли , различна.

Матрица GE/McKinsey:

  • Не может дать подлинных ориентиров в конкретных ситуациях возникающих при реализации стратегии компании, игнорирует проблему стратегической координации деятельности взаимосвязанных предприятий фирмы.

  • В матрице фактически не показаны предприятия, которые должны выйти победителями, так как их отрасли вступают в стадию быстрого роста.


(эталонные стратегии) Базовые корпоративные стратегии: роста, стабилизации, выживания, сокращения

Стратегии роста

К стратегиям роста относятся все типы следующих стратегий – концентрация, интеграция и диверсификация

Концентрированный рост:

Усиление позиции (тот же товар и рынок)

Развитие рынка (новый рынок того же продукта)

Развитие продукта (Новый продукт новый рынок)

Интегрированный рост

Обратная вертикальная интеграция (с поставщиками)

Вперед идущая интеграция (поглощение отраслей сбыта)

Горизонтальная интеграция контроль над конкурентами

Диверсифицированный рост.

Центрированная диверсификация (новый товар но с уже используемой техгологией)

Горизонтальная диверсификация (расширение линейки продукта)

Конгломеративная диверсификация (новый товар на новый рынок)



Стратегии стабильности - вариант приостановки роста:

  • «Стратегия паузы» - намеренная приостановка темпов роста сбыта (например, когда дальнейший рост чреват ростом издержек). Меры стратегии паузы:

      • снижение объемов рекламы

      • снижение комиссионных дилерам и торговым агентам

      • повышение цен на отдельные виды товаров

Применяется когда необходимо накопить средства для дальнейшего развития.

  • Стратегия «осторожного продвижения» - продолжение начатых программ в ожидании успеха

  • Стратегия «без изменений» - замораживание ситуации, прекращение перспективных (новых) инвестиций.

  • Стратегия снятия прибыли - снижаются не только перспективные, но и текущие инвестиции в бизнес (продукт)

Стратегии сокращения – реализуются, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности. В таких случаях, фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного сокращения производства. Необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития, как и стратеги роста.

Выделяют четыре типа стратегий сокращения:

  • Стратегия ликвидации. Если ни одна из нижеперечисленных стратегий не работает, то применяется ликвидация. Она может быть инициирована извне.

  • Стратегия «сбора урожая» - отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимизации доходов в краткосрочном периоде. Применяет по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан. Данная стратегия предполагает в период сокращения конкретного вида деятельности до нулевого уровня получение максимально возможного дохода.

  • Стратегия сокращения (сокращается подразделение или бизнес) предполагает продажу хоз. подразделения или выделения его в самостоятельную структурную единицу, от которого материнская компания либо отказывается вообще, либо сохраняет лишь частичный контроль.

  • Стратегия сокращения расходов (поиск возможностей уменьшения издержек)

.Стратегии концентрации, вертикальной интеграции, диверсификации**

Стратегия концентрации

Стратегии концентр. роста это такие стратегии, кот. связанны с изменением продукта и/или рынка и не затрагивают три других элемента (отрасль, положение фирмы внутри отрасли и технологию). В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучш. своего положения на существ. рынке либо же перехода на новый рынок.



К стратегиям концентрации относятся:

      • стратегия усиления позиций на рынке (тот же рынок тот же продукт) Стратегия выбирается когда: рынок не насыщен, есть возмож. прогнозировать рост нормы потребления товара, эффект масштаба серьезно влияет на конкур. преимущества, есть недорогие каналы продвижения, которые можно захватить

      • стратегия развития рынка (новый рынок, старый продукт), географическое расширение продаж, приспособление товаров к иным сегментам рынка

      • стратегия развития продукта (новый продукт на старом рынке) увеличение цены и качества продукта путем добавление новых характеристик товару. Отрасль должна характер. Технолог. изменениями, когда конкурент предлагает продукт более высокого качества, когда компания имеет хороший научно-технический потенциал.

Стратегия вертикальной интеграции

Вертикальная интеграция расширяет конкурентный горизонт компании в той же отрасли. Она увеличивает области деятельности компании либо назад, в сторону источников сырья и исходных материалов (когда важно качество поставляемого сырья, когда рынок стабилен, когда можно снизить затраты на транспортировку), либо вперед, в направлении конечных потребителей готовой продукции (когда важно быстро осуществлять доставку до потребителя, важен контроль за рынком).

Стратегия вертикальной интеграции может быть нацелена на полную (участие во всех звеньях отраслевой цепи издержек) или частичную интеграцию (завоевание позиции в некоторых звеньях отраслевой цепи затрат). Компания может осуществить вертикальную интеграцию путем создания собственных производственных мощностей, которые будут охватывать другие звенья отраслевой цепи издержек, или путем приобретения уже существующих предприятий.

Стратегия вертикальной интеграции приводит к успеху только тогда, когда она значительно укрепляет конкурентную позицию компании:

Минус – нет стимула к развитию у захваченных отделов, принятие стратегических решений затормаживается.

Стратегия диверсификации

Диверсификация становиться привлекательной стратегией, когда с ее помощью компания получает возможность роста прибылей в основном бизнесе (включая и любые возможности интеграции вперед или назад для укрепления конкурентной позиции). Диверсификация создает рыночную стоимость, когда диверсифицированная группа бизнесов может работать лучше под покровительством одной материнской корпорации, чем в случае, если бы все входящие в нее бизнесы были независимы. Применяется, когда рынок близок к насыщению, есть возможность достигнуть эффекта синергии, возможность обеспечить устойчивость компании.



Выделяют 3 вида диверсификации:

  1. стратегия центрированной диверсификации. Предполагается, что компания будет выпускать новый продукт только в том случае, когда технология производства нового продукта тесно связана с технологией производства старого и с компетенциями компании.

  2. Горизонтальная диверсификация. Сопутствующий, непрофильный продукт, который позволит усилить позиции имеющемуся продукту + конкурентные преимущества.

  3. Когламерантная диверсификация. Совершенно новый продукт и новый бизнес.

Минусы: стратегия затратная, рискованная и сложность в управлении.
Матрица Томпсона Стрикленда**

Быстрый рост рынка

II Квадрант стратегий

  1. Пересмотр стратегии концентрации

  2. Горизонтальная интеграция

  3. Ликвидация

Слабая конкурентная

I Квадрант стратегий

  1. Концентрация

  2. Вертикальная интеграция

  3. Центрированная диверсификация

Сильная конкурентная

позиция

III Квадрант стратегий

  1. Сокращение расходов

  2. Диверсификация

  3. Сокращения

  4. Ликвидация

позиция

IV квадрант стратегий

  1. Центрированная диверсификация

  2. Конгламеративная диверсификация

  3. Совместное предприятие в новой отрасли

Медленный рост рынка

      1. Конкурентные стратегии М.Портера


Лидерство по издержкам:

Предусматривает снижение полных издержек производства товара и услуги, что привлекает большее количество покупателей. (TC production

Характеристики компании и продукта:


      • Ориентация на весь рынок, Массовый продукт, Издержки производства ниже, чем у конкурентов, Качественный базовый продукт без излишеств (приемлемое качество и ограниченный выбор), Постоянный поиск путей снижения издержек без потери качества товара, Выделение тех характеристик товара, которые ведут к снижению издержек

Характеристики рынка:

  • Существует большое количество покупателей, имеющих серьезное влияние на рынок; Большинство покупателей используют товар стандартным образом, то есть в этом случае для потребителей более важна цена товара, а не его качество; Эффект масштаба; Эффект кривой обучения и опыта

Пути достижения лидерства по издержкам - контроль за движением издержек.

Величина издержек определяется состоянием издержек в каждом звене ее общей цепочки ценностей. Затраты в каждом звене делятся на структурные показатели издержек, которые зависят, в основном, от природы бизнеса, функциональные показатели, которые зависят непосредственно от того, как идут дела внутри фирмы.

Снижение структурных и функциональных издержек:

Эффект масштаба; Эффект кривой обучения (улучшение плана, повышение эффективности труда, улучшение технологии, переоснащение машинного парка); Снижение совокупных издержек в общей цепочки ценности (снижение совокупных издержек за счет более хорошей координации и оптимизации)



Минусы стратегии:

  • Конкуренты могут найти более дешевую и эффективную технологию; Копировать навыки лидера; Плохая сосредоточенность на потребностях потребителей (отсутсвие дополнительных услуг)

Стратегия широкой дифференциации:

Направлена на придание компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большего кол-ва потребителей.



Характеристики компании и продукта:

  • Ориентация на весь рынок; Способность предлагать покупателем товар, отличный от конкурентов; Много разновидностей товара, акцент на возможность выбора среди различных характеристик; Нахождение путей по созданию особой ценности для покупателей; Создание уникальных качеств товара; Создание репутации и имиджа товара; Повышение цены товара за счет качественных характеристик и за счет завоевания лояльности потребителей

Характеристики рынка:

  • Разнообразие в предпочтениях потребителей; Ориентация на качественные характеристики товара; Высокая лояльность потребителей к определенным товарам, достигающаяся за счет качественных характеристик товара; Осознание потребителями ценности товара

Пути достижения стратегии:

Техническое усовершенствование товара или услуги; Повышение качества товара или услуги; Повышение качества обслуживания клиентов (сопутствующие услуги)



Минусы стратегии:

  • Риск копирования конкурентами всех новшеств; Быстрая имитация конкурентами товара или услуги производителя; Слишком значительное повышение цены товара, когда высокая цена превышает товарную ценность для потребителей.

Сфокусированное лидерство по издержкам:

Ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства.



Сфокусированная дифференциация продукции:

Ставит своей целью обеспечение ЦА товарами и услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и потребностям.



Характеристики компании и продукта:

  • Достаточно дорого и сложно компаниям, работающим на различных сегментах рынка, отвечать потребностям данной ниши; Узкая рыночная ниша, где покупательские потребности существенно отличаются от остального рынка; Более низкие издержки в производстве; Удовлетворение особых нужд целевого сегмента

Характеристики рынка:

  • Эластичность по P (ориентация на качественные характеристики товара); Ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна; Узкая часть рынка; Географическая уникальность (как вариант); Особые требования к использованию товара или особые уникальные свойства товара, которые привлекательны для данного сегмента (как вариант)

Пути достижения стратегии:

Данная стратегия связана с рыночным сегментом, на котором требования покупателей к издержкам, а, следовательно, и к цене существенны. Пути см. стратегию «лидерство по издержкам». Сфокусированная стратегия дифференциации зависит от покупательского сегмента, который требует уникальных характеристик продукта. Пути см. стратегию «широкая дифференциация»



Минусы стратегий:

  • Конкуренты могут быстро освоить нишу; Потребители могут переключиться на весь рынок; Разрушение различий между покупательскими предпочтениями приведет к снижению входных барьеров и к потере конкурентных преимуществ.



Стратегия разработки нового продукта и стратегия быстрого регулирования**


Стратегия быстрого реагирования

Позволяет компании быть максимально гибкой и оперативно реагировать на изменения на рынке. Скорость и гибкость проявляются не только в быстрой реакции на запросы клиента или умении быстрее выводить на рынок новые продукты. Это - целостный подход к управлению компанией. Двигаясь в выбранном направлении, «успешные» всегда готовы быстро среагировать на изменения внешней среды: быстро их идентифицировать, быстро принять решения и быстро их реализовать. Проблема состоит в том, как сохранить эти качества по мере роста бизнеса и не превратиться в неповоротливого монстра, в котором решения принимаются месяцами?



Фокусироваться, нельзя диверсифицироваться

Одним из способов минимизировать этот риск является концентрация усилий и ресурсов. Известно, что, чем диверсифицированнее компания, тем сложнее ей управлять, поскольку для каждого из бизнесов требуются разные ресурсы, люди и компетенции - соответственно, выше риск потерять скорость и гибкость.


. Процесс реализации стратегии

ПО Виханскому, с лекции



  1. Подтверждение актуальности целей и стратегии на основе дополнительного изучения среды.

  2. Составление бюджета и эффективного распределения ресурсов, которыми располагает фирма. (составления программ развития ресурсов, изменение произв. Системы, персонала etc)

  3. Приведение орг структуры и культуры в соответствие с новой стратегией,

  4. Осуществление необходимых изменений, управление в условиях страт изменений.

  5. корректировка страт плана на основе страт контроля.

Этапы реализации стратеги:

Выполнение стратегии направлено на решение следующих трех задач:

  • установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Это касается в первую очередь таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т.п.

  • установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами с тем, чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделенные ценности и верования, квалификация работников и менеджеров.

  • выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией.

Все три задачи решаются посредством изменения. Поэтому именно изменение является сердцевиной выполнения стратегии. И именно поэтому изменение, которое проводится в процессе выполнения стратегии, называется стратегическим изменением.

Этапы реализации стратегии:

1. Подтверждение актуальности целей и стратегии на основе дополнительного изучения среды.; Составление бюджета и эффективное распределение ресурсов, которыми располагает фирмы; Составление программ развития; Приведение организационной структуры и организационной структуры в соответствие с новой стратегией; Осуществление необходимых изменений в организации управления в условиях стратегических изменений; Корректировка стратегического плана на основе данных стратегического контроля.



Ошибки при формировании стратегии:

  1. Неправильные представления о привлекательности рынка с точки зрения конкуренции для данной компании

  2. Применение стратегии следования за лидером

  3. Концентрация на извлечении max. прибыли

  4. недооценка периода следования определенной стратегии

  5. стратегия не связана с конкретной компанией

  6. руководство компании информирует персонал о том, какую стратегию оно реализует.

Этапы формирования стратегии

  1. PEST

  2. Анализ положения компании в отрасли (портфельный анализ, матрица производителя/потребителя )

  3. Обзор существующего портфеля бизнесов

  4. Определение сравнительной привлекательности

  5. Определение эталонных стратегий

  6. SWOT

  7. Масштаб конкуренции

  8. Отбор окончательной стратегии

  9. Разработка сценариев

  10. Экономическая оценка сценариев

  11. Выбор лучшего сценария

  12. Выбор страт поведения:

Фронтальная атака, фланговая атака, окружение, обход, партизанская война.

Способы реализации стратегии:

Стратегии проникновения (как реализовать стратегии роста)



  1. Совместное предприятие – базовая технология, новый рынок (новый рыночный фактор) или новые технологии и новые и незнакомые рыночные факторы

  2. Положение венчурного капитала, обучающееся предприятие – новая, но знакомая технология, новый рынок (новый рыночный фактор)

  3. Вложение венчурного капитала, обучающееся предприятие – новая, не знакомая технология, новый рынок (новый рыночный фактор)

  4. Внутреннее развитие рынка, или приобретение, или СП - базовая технология, новый рынок (новый, но знакомый рыночный фактор или базовый рын. Фактор)

  5. Внутреннее предприятие или приобретение лицензии - новая, но знакомая технология, новый, но знакомый или базовый рыночный фактор.

  6. Вложение венчурного капитала, обучающееся предприятие - новая, не знакомая технология, новый рынок (новый, но знакомый рыночный фактор)

Глобальные стратегии:

Географическое распространение

Координ

ация


жесткая

Дисперсное

Сконцентрированное

Комплексная гл страт

Базовая гл страт

слабая

Многополосная страт

Экспортно-ориентированная

Страт.


Мотивы глобальных стратегий:

Создание глобальных ассоциаций.

Доступ к дешевой рабочей силе

Использование эффекта масштаба

Доступ к страт важным рынкам

Обход торговых барьеров

Перекрестное субсидирование

Использование предлагаемых гос. стимулов



Стратегия слияния и поглощения. Способы защиты

Стратегии слияния и поглощения – это вспомогательные стратегии. Компания всегда стоит пред проблемой будет ли компания развиваться за счет внутренних или внешних (присоединение) ресурсов. Компания может выращивать компетенции внутри или брать их извне.

Способ приобретения компанией-покупателем компании-цели:

  • Слияние в одну компанию с согласия акционеров (компания-покупатель берет на себя все активы и пассивы компании-цели); Приобретение акций или бумаг компании-цели на рынке; приобретение активов компании-цели.

Мотивы слияния и поглощений:

  • Экономия за счет масштабов деятельности; Экономия R&D издержек; Эффект комбинирования взаимодополняющих ресурсов; Экономия за счет вертикальной интеграции; Усиление монопольного положения; Создание налоговых щитов; Покупка корпорации по цене ниже балансовой; Устранение неэффективного управления и др.

Мотивы характерные для России:

  • Реструктуризация компаний – макроэкономический мотив слияний (+износ активов); Геополитические мотивы (на пространстве СНГ); Противостояние экспансии западных конкурентов; Защита от высоких налогов; Устойчивость на международном рынке; Повышение эффективности менеджмента

Факторы, сдерживающие слияния в России:

  • Политическая нестабильность (угроза национализации)

  • Проблема в законодательстве об АО

- Несвоевременное осуществление принятых Советом директоров решений,

- Наличие множество поводов для оспаривания сделок

- Проблема защиты прав миноритарных акционеров


  • Отсутствие необходимой информации (закрытость и недостоверность данных о компании)

  • Неразвитость инфраструктуры для проведения слияний

Классификация слияний:

  • Горизонтальные слияния: Слияния, расширяющие географию рынка; - Слияния, расширяющие производственный ассортимент.

Вертикальные слияния: - Вертик. слияния на стадию вверх; - Вертик. слияния на стадию назад.

  • Родственные или концентрические диверсификация, выход в новую родственную отрасль

  • Конгламеративные

Финансовая синергия слияния:

Стоимость компании А и стоимость компании Б: их общая сумма составляет 15 000 000, однако их стоимость после слияния 17 000 000.



Методы защиты от поглощений в международной практике и в России:

  • Включение «противопоглотительных» статей в устав компании; Разработка схем участия работников компании в ее капитале; Сохранение в составе компании регулируемого бизнеса; Доказательство в суде противоречия сделки антимонопольному законодательству.

Приемы защиты от поглощения:

  • Белый рыцарь; Срочная реструктуризация компании с целью повышения цены акций; Ядовитые пилюли; Реструктуризация активов компании (вытягивание бриллиантов из корон); Защита Пэкмана; Заключение соглашения о непогашении (иногда менеджеры заинтересованы в поглощении).


.Особенности управления в условиях стратегических изменений. Модель 7S.

Существует множество методов проведения организационных изменений, но для конкретного примера наиболее предпочтительным, является применение схемы 7-С, предложенной Томом Питерсом и Робертом Уотерманом. Исследования этих специалистов привели к выводу, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых с необходимостью требует соответствующего изменения остальных шести. К этим Элементам относятся: structure, strategy, systems, shared values, skills, style, staff.

Все элементы могут быть разделены на «жесткие» и «мягкие». «Жесткие» элементы управления отражают формальную сторону организации, материализуемую через различные документы каждой конкретной компании. С состав этой группы входят организационные структуры, стратегии и системы управления. Жесткие элементы до недавнего времени являлись основными объектами управления со стороны руководства компаний, пока не была создана необходимость и возможность управления мягкими элементами: стиль управления, сумма навыков персонала, состав персонала, совместно разделяемые персоналом ценности.

Краткая характеристика элементов.

Стратегия – курс на распределение ограниченных ресурсов для достижения намеченных целей.

Структура – описание характеристики организационной схемы.

Системы и процедуры – описание процессов и установление процедур (например, систем планирования управления качеством и т.д.)

Состав персонала – «демографическая» характеристика важнейших категорий персонала в компании.

Стиль – характер действий ведущих управляющих для достижения целей фирмы.

Сумма навыков персонала – способности, отличающие персонал и фирму в целом.

Совместно разделяемые ценности – важнейшие ценности или основополагающие концепции, которые доводятся до сознания всех сотрудников фирмы.



Страт альянсы

Стратегический альянс – это соглашение двух и более независимых компаний для достижения определенных коммерческих целей, для получения синергии, объединенных и взаимодополняющих стратегических ресурсов компании.

Особенности стратегических альянсов



Особенности стратегических альянсов:

• Это соглашения о сотрудничестве между фирмами идущее дальше обычных торговых соглашений, но не доводящее до слияния компаний;

• Этот вид хозяйственного объединения основан на заключении среднесрочных или долгосрочных, двухсторонних или многосторонних соглашений;

• В эти альянсы вступают не только компании связанные партнерскими соглашениями но и конкуренты (Grundig и Philips; Honda и Rover);

• В рамках стратегических альянсов осуществляется совместная координация стратегического планирование и управление деятельности участников деятельности, что позволяет согласовывать свои отношения в долгосрочной перспективе и гармонизировать интересы;

• Альянсы сильно влияют на конкуренцию: объединившиеся компании выступают против общих конкурентов при этом уменьшая конкуренцию друг с другом;

• Альянс как правило не является юридическим лицом;

• Они создаются на основе горизонтальной межфирменной кооперации, а также между компаниями, занятыми в смежных видах деятельности и владеющими взаимодополняющими технологиями и опытом;

• Компании могут быть участниками нескольких стратегических альянсов.

Мотивы вступления в альянс

• Выход на глобальный рынок

• Снижение проектных и технологических издержек

• Предупреждение конкурентных угроз

• Ускорение инноваций и внедрение новых продуктов

• Достижение интеграции технологий и рынков

• Создание способностей мирового класса

• Установление глобальных стандартов

• Преодоление рыночных барьеров и региональных торговых блоков

• Снижение издержек

• Поиск новых возможностей для создания глобального бизнеса

Формы стратегических альянсов

Функциональные соглашения

Взаимная покупка акций

Учреждение совместного предприятия

Функциональные соглашения могут включать:

· Техническое содействие

· Совместные маркетинговые исследования

· Взаимное лицензирование

· Проведение совместных НИОКР и др.

Критерии выбора партнера при создании альянса

• Сравнимые размеры и способности

• Существующая сеть альянсов

• Существующий опыт создания альянсов

• Корпоративная культура

• Маркетинг и продвижение товара на рынок

• Стратегия

• Производство и финансы



Способности:

• Сила партнера

• Уровень технологического развития

• Финансовые возможности и др.



Эквивалентность взаимных обязательств:

• Одинаковая значимость союза для партнеров



• Равнозначные последствия в случае распада альянса

• Равная заинтересованность в осуществлении совместных проектов