Особенности управления персоналом банка - pismo.netnado.ru o_O
Главная
Поиск по ключевым словам:
страница 1
Похожие работы
Особенности управления персоналом банка - страница №1/1

Особенности управления персоналом банка.

Работа с персоналом банка - трудная, но и очень интересная сфера деятельности, имеющая свои особенности, неучет которых может привести к большим потерям как для сотрудников банка, так для специалистов по кадровой работе. Рассмотрим эти особенности и подумаем о возможных мерах по учету этих особенностей в организации деятельности банковской кадровой службы.

Обратим внимание, прежде всего, на специфику банковской работы как вида человеческой деятельности. Сочетание мощной интеллектуальной деятельности (отдел анализа и планирования, подразделения банковских рисков, автоматизации и разработки банковских технологий, бухгалтерского учета, казначейства и особых видов связи, сложных продуктов и услуг банка -  факторинговые и форфетинговые операции, ценные бумаги и драгоценные металлы, документарные операции и др.) с четкой производственной (работа операционных специалистов, служб сервиса и обслуживания) требует, во-первых, особых кадровых подходов к каждой категории работников по организации их рабочего процесса, обучения, мотивации, оценке труда, а, во-вторых, формирования в каждом подразделении своих микрокорпоративных культур (ясно, что корпоративная культура службы безопасности банка отличается от культуры отдела кредитов или управления пластиковых карт). Видение такого многообразия человеческой деятельности в одной компании, понимание неординарности подходов к каждой категории сотрудников банка и умения их применения и составляет сложность (но одновременно и интерес) в работе банковского кадрового руководителя, а также и руководителя конкретного отдела или службы.

Такое различие вносит и свои особенности в технологию собственно кадровых приемов работы - оценка работы персонала хозяйственного отдела будет, несомненно отличаться от такой оценки сотрудника отдела рекламы или ценных бумаг. Процедура приема специалиста по выстраиванию клиентских отношений (так называемые отделы клиентских отношений) должны нести на себе отпечаток этой профессии как интегратора сведений по всем продуктам и услугам банка, его истории, надежности и выживаемости.

Такое многообразие и ставит задачи глубокой специализации кадровых работников банка в их знании базовых ценностей каждой банковской профессии и соответствующего набора человеческих качеств специалистов, претендующих на ту или иную банковскую должность. Отсюда - особое отношение к такому кадровому решению как ротация кадров в банке.

В силу своей специфики банковская деятельность требует соблюдения жестких алгоритмов своей работы. Не случайно говорят, что банк - это хорошо работающие часы, где одинаково нехорошо как спешить, так и опаздывать. Следует уметь работать точно по установленному регламенту, что сразу вызывает необходимость:

а) учитывать при отборе людей на работу в банке их умение и способности (в т.ч. чисто психологические) работать строго по прописанным регламентам, не теряя при этом желания творить и вносить свои рационализаторские предложения (опять же по определенным канонам);

б) находить тех людей, которые могут прописать эти банковские технологии для сотрудников, что, как показывает опыт автора, далеко не простая задача для кадровой службы банка. Такие специалисты, помимо того, что они должны в совершенстве знать технологию описываемой работы, владеть навыками «Workflow» как самого современного средства для построения удачного рабочего процесса, обязаны владеть искусством видеть картину производственных дел в целом, по всему подразделению или службе, дабы вписать нужную рабочую технологию в деятельность подразделения (или группы подразделений), к тому же с учетом стандартов качественной работы специалиста на каждом рабочем месте.

Работа в банке требует, по большинству рабочих мест, взаимодействия с клиентами. Помимо того, что умение успешно взаимодействовать с клиентами, создавать для них комфортные условия обслуживания требует особого набора личностных качеств специалиста (и, прежде всего, искусства коммуникаций и хорошего знания бизнеса клиента), следует понимать, что в банке есть понятие «внутренние клиенты», т.е. это те сотрудники продуктовых отделов, которые представляют свои услуги и продукты через отделы продаж, операционных и клиентских работников банка для выхода на «внешних» клиентов и предложения им, в конечном счете, банковских услуг и продуктов. Вот почему специфика банковской работы требует от кадровых служб особых приемов формирования «клиентского поля» банка, т.е. прописанных правил, законов и технологий взаимодействия с клиентами для всех сотрудников банка и поддержания напряжения этого «поля» на достаточно высоком уровне, ибо снижение его на любом одном участке в банке до недопустимых величин приведет к краху всю организацию отношений с клиентами.

Работа в банке связана с современными информационными технологиями, инновациями, постоянным поиском новых знаний, в том числе через практику зарубежных банков и других финансовых институтов. Отсюда возникает жесткая необходимость работы кадровой службы в современном «интеллектуальном поле». В рамках этого поля должны быть четко организованы процессы управления знаниями, работа обучающих структур, и, что особо важно, подбор кадров, готовых эти знания востребовать и применять на практике. В кадровом плане это значит еще на уровне входа в систему, т.е. на стадии знакомства с банком как с будущим возможным местом работы каждый желающий получить место в банке должен познакомиться с предлагаемым уровнем образовательных требований (как при приеме на работу, так и в процессе работы в банке), главным девизом которых должна быть «задача непрерывного пополнения багажа знаний на всем банковском пути». Думается, что этот багаж должны составлять знание 1-2 европейских языков (причем в совершенстве), владение компьютерными технологиями и постоянным профессиональным ростом (как через самообразование, так и через другие формы повышения квалификации). Естественно, что этот фактор ставит серьезную задачу создания и работы учебных центров как внешней составляющей успешной работы банка, организации корпоративных семинаров и выезда сотрудников на обучение и повышение квалификации как в российские банковские центры, так и зарубежные.

Особенностью работы в банке является еще и необходимость сохранения коммерческой тайны, причем в 3-х составляющих - об операциях и досье клиента, о своих знаниях банковских секретов и технологий, а также данных о самих сотрудниках банка. Формирование разумного отношения к таким требованиям у сотрудников и создание системы защиты сведений по самим сотрудникам банка должно быть одним из направлений кадровой работы. Здесь возникают нюансы в применении чисто кадровых решений - как в приеме сотрудников на работу и составление обязательств сотрудника по сохранности такой тайны, наказаний в случае нарушений, так и в особых приемах расторжения трудовых договоров в случае увольнения носителей особо важной информации.

Несомненно, работа в банке связана с большими нервными и физическими перегрузками, стрессами, просто с опасностью (как в случае с инкассаторами, кассирами или охранниками). Думается, что действия в этой связи кадровой службы должны быть адекватными: как в подборе соответствующих специалистов, тонкостях обучения сотрудников особо опасных банковских профессий, их страхованию, создание системы релаксации, снятия стрессов и нервных перегрузок. В числе таких мер должны быть и контроль за состоянием психологического климата в коллективах, изучение моральных качеств таких сотрудников, условий их быта и проживания, включая такие экзотические приемы как проверка на полиграфе («детектор лжи»), графологические экспертизы, создание внутрибанковских «горячих линий», работы служб психологической поддержки.

О каких еще, кроме вышеназванных, особенностях работы с персоналом банков, следует нам говорить, определяя и особенности реагирования кадровых служб на эти проблемы:

1. Высокая концентрация системы управления в банке, невысокая автономность руководителей служб и подразделений.

Такая управленческая особенность диктует особую роль высших органов управления банком в организации и реализации всей системы кадровой работы (о чем подробно мы скажем несколько ниже). Одно ясно - если на верхнем уровне принимаются основные кадровые решения - идет ли речь о смете кадровых расходов, системе мотивации труда сотрудников или о принципах найма новых работников - все эти решения должны быть очень точно выверены и предложены кадровой службой, ибо ошибка в таком представлении верхнему уровню может стоить очень дорого (как для системы в целом, так и для авторитета собственно кадровой службы).

2. Наличие в банке, как правило, определенного числа удаленных от основного офиса подразделений (филиалы, отделения, дополнительные офисы, операционные кассы и др.)

Как правило, удаленные подразделения нуждаются в серьезном внимании кадровых служб: здесь и зарплата пожиже, и квалификация сотрудников пониже. Речь идет об отстаивании материальных и социальных интересов сотрудников филиалов и допофисов, информационном их обеспечении, профессиональной переподготовке. Одновременно такая удаленность дает блестящую возможность для ротации кадров и формирования кадрового резерва. При дефиците сильных кадров на периферии, в регионах остро необходима посылка туда проявивших себя молодых сотрудников центрального офиса, работа там в качестве руководителей и возвращение в БЭК-офис зрелым специалистом. Это прямая обязанность кадровых служб и грех такой возможностью не пользоваться.

3. Необходимость работы командой руководителей

В банке принята система распределенной ответственности, особенно в финансовой части. Не случайно в практику банковской работы прочно вошли различные комитеты и комиссии (Кредитный комитет, валютный, административный и др.). Одновременно это налагает большую ответственность на формирование команды руководителей, понимающих друг друга с полуслова, работающих ответственно, на доверии, профессионально. На наш взгляд, кадровые службы банков не могут похвастаться большими успехами в деле формирования таких команд - не хватает опыта, опасно вмешиваться в прерогативу первых лиц, трудно работать с руководителями.

Очевидно одно: не решив этой проблемы, трудно рассчитывать на общую успешность работы банка и такую особенность банка - приоритет командной работы - следует научиться успешно решать (естественно, совместно с другими органами управления).

4. Еще одной особенностью работы с руководителями служб и отделов является слабая управленческая подготовка банковских начальников. Исторически сложилось так, что, как правило, руководитель в банке назначается из числа наиболее хорошо работающих специалистов (будь то кредитная, валютная или любая другая банковская деятельность). Учитывая отсутствие необходимого числа сильных специалистов в отделе, службе, этот руководитель вынужден был постоянно возвращаться в свою экспертную деятельность для решения часто возникающих сложных профессиональных вопросов, а управленческая работа постоянно оказывалась на периферии его зрения. Кроме того, банковская деятельность как, в основе своей, довольно креативная работа, в меньшей степени требует профессиональных управленческих воздействий. Однако ясно, что решение усложняющихся задач современного развития банковского сообщества требует резкого усиления всех видов управленческой деятельности - собственно управления (умения планировать, ставить цели, находить ресурсы, работа с коммуникациями, администрировать, контролировать и т.п.), управления организацией и управления персоналом.

Во всех этих составляющих очевидна роль кадровой службы при попытке их разрешения, в том числе в необходимости обучать руководителей, оценивать их работу, мотивировать успешную управленческую деятельность.

4. Наконец, очевидно, что в дефолте 1998 года наиболее пострадала банковская система и предстоит серьезная задача повышения авторитета банков России в глазах, прежде всего, населения или, говоря банковским языком, - частных лиц. Создать в банках атмосферу уважения к клиенту, помощь в решении его финансовых проблем - это значит повысить надежность банка (а это создание специальных структур по оценке рисков банковских операций, повышение уровня банковского менеджмента, качества работы сотрудников), разработать нужные и востребованные на рынке банковские услуги и продукты, реализовать соответствующую программу PR - акций. Несомненно, что дефолт оказал негативное воздействие на многих сотрудников банков, враз потерявших престижную работу и получивших много проблем материального и морального свойства. Следует подумать, как вернуть этим сотрудникам уверенность в своих силах, научить остальных сотрудников быть устойчивыми ко всем внешним воздействиям. Эти и ряд других мероприятий естественным образом затрагивают кадровую службу и требуют от нее адекватных действий.



Таким образом, мы видим, что банковская деятельность имеет явно выраженные особенности по отношению к другим субъектам рынка и мы постарались показать, что эти особенности непосредственно касаются работы кадровых служб, принятия быстрых, конкретных и эффективных кадровых решений по каждому виду таких отличий.

Более детально технологию принятия и реализации таких решений мы рассмотрим ниже, в других главах нашей книги.