Организационная структура конкретного предприятия это комбинация различных типов департаментизации - pismo.netnado.ru o_O
Главная
Поиск по ключевым словам:
страница 1
Похожие работы
Название работы Кол-во страниц Размер
Задачи и организационная структура управления персоналом 1 221kb.
Пакет заданий по разделу Организационная структура предприятия и... 1 146.9kb.
Программа базового уровня составлена из расчета 70 ч на изучение... 1 78.5kb.
Технология управления персоналом предприятия 1 47.93kb.
Лекция : Организационная структура гостиничного предприятия 1 40.91kb.
Экзаменационные вопросы по курсу «Управление в апк» 1 36.79kb.
Задача. По годовому отчету конкретного предприятия определите структуру... 1 74.73kb.
Центробежные насосы составляют весьма обширный класс насосов. 1 147.34kb.
Сущность, состав и содержание линейного и функционального метода... 1 74.95kb.
Вопросы к экзамену по дисциплине «финансы организации» 1 14.53kb.
3. Социально-экономическое содержание страхового рынка 1 99.86kb.
Республика карелия администрация муниципального образования «суоярвский... 1 55.9kb.
Урок литературы «Война глазами детей» 1 78.68kb.
Организационная структура конкретного предприятия это комбинация различных типов - страница №1/1

Виды организационных структур (по типу департаментизации)
Организационная структура конкретного предприятия - это комбинация различных типов департаментизации. Простота и ясность функционирования должны обеспечить ее понимание средой, минимизировать затраты и ориентировать членов организации на результаты деятельности, а не на затрачиваемые усилия. Оптимальная организационная структура создает благоприятные условия для процесса принятия управленческих решений, ее стабильность делает организацию устойчивой и в то же время позволяет успешно реагировать на изменения внутренней и внешней среды.

Обусловленная теми или иными управленческими решениями организационная структура предприятия является одной из динамичных ситуационных переменных - изменения в составе собственников и высших менеджеров, перемены во властных структурах и совершенствование законодательства сопровождаются, как правило, трансформацией структуры организации.



Линейная структура
 Линейная организационная структура управления - это наиболее распространенный тип иерархической (бюрократической) структуры. 

Многоуровневая иерархическая система управления, в которой вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство подчиненными ему нижестоящими руководителями, а нижестоящие руководители подчиняются только одному лицу - своему непосредственному вышестоящему руководителю.

По такому принципу формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию до самого низа.

 

Рис.1. Линейная организационная структура управления компании
Преимущества линейной структуры управления:


  • четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

  • ясно выраженная ответственность;

  • быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

  • согласованность действий исполнителей;

  • оперативность в принятии решений;

  • простота организационных форм и четкость взаимосвязей;

Недостатки линейной структуры управления

    • чрезмерная нагрузка на высший уровень управления;

    • отсутствие вспомогательных служб;

    • отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями;

    • Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Линейную структуру управления используют мелкие и средние фирмы, осуществляющие несложное производство. Возглавляет каждое производственное или управленческое подразделение руководитель, со­средоточивающий в своих руках все функции управления и полномочия по принятию решений. Четко выражен принцип единоначалия; высокая степень централизации в управлении; полномочия функциональных специалистов незначительны, носят рекомендательный характер.



Функциональная структура
Функциональная структура основана на принципе специализации организационных подструктур по функциональным признакам (производство, НИОКР, маркетинг, снабжение и др., т.е. однородных видов деятельности). Каждая специализированная функциональная подструктура подчиняется соответственно лицу Высшего руководства, ответственному за это направление деятельности.

Рис. 2. Функциональная структура


Преимущества:

  • снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления

  • высокий уровень специализации профессиональной деятельности, высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;

  • уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;

  • расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности;

  • отсутствие дублирования линейных и функциональных взаимосвязей.  

Недостатки:

  • Разноподчиненность по функциональному принципу рождает проблему множественности подчиненности персонала разным руководителям в соответствии с кругом решаемых задач;

  • появление большого количества новых информационных каналов;

  • возможность переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений;

  • затруднение координации деятельности организации;

  • длительная процедура принятия решений, что связано с недостаточным делегированием полномочий нижестоящим уровням;

  • высокая степень заинтересованности в реализации целей функциональных подразделений в ущерб общим целям организации

Функциональную структуру управления используют при большом количестве специализированных работ в организации. Предусматривает группирование специалистов и подразделений, выполняющих отдельные функции управления. При этом выполнение указаний функциональных органов (отделов планирования, учета, обслуживания производства и т. д.) в пределах их компетенции обязательно для про­изводственных подразделений. 

Функциональная структура управления нацелена на постоянно повторяющиеся задачи, не требующие оперативного принятия решений. Оптимальна в фирмах, выпускающих ограниченную номенклатуру про­дукции и действующих в стабильных условиях. 



Линейно-функциональная структура
Линейно-функциональная структура управления, состоит из:

  • линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;

  • специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.

Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо.

Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям. 

Роль и полномочия функциональных подразделений зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмы в целом. 

        Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т. д. 

 

Рис.3. Линейно-функциональная организационная структура управления
        Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем разветвленней ее функциональный аппарат.

Преимущества:



  • быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,

  • рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;

  • стабильность полномочий и ответственности за персоналом.

  • единство и четкость распорядительства;

  • оперативное принятие и выполнение решений;

  • личная ответственность каждого руководителя за результаты де­ятельности;

  • профессиональное решение задач специалистами функциональ­ных служб.

Недостатки.

  • Дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности;

  • Медленное принятие решений;

  • Нежелание руководителей брать на себя ответственность за принимаемые решения;

  • Разногласия между линейными и функциональными службами;

  • Неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами из-за недостаточной квалификации персонала.

 

Линейно-функциональная структура (и ее производные) является одной из самых распространенных в компаниях средней величины (500-3000 человек). Наиболее эффективны эти структуры в организациях, где аппарат управления выполняет часто повторяющиеся, стандартные процедуры, производство носит характер массового или крупносерийного производства



Дивизиональные (дивизионные) структуры
Дивизиональная структура - структура управления компанией, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся топ менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.

Появление таких структур обусловлено резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения.

Простое добавление в структуру компании еще одного уровня иерархии приведет в таких условиях тому, что первое лицо компании будет уже не в состоянии принимать стратегических решений по отдельным направлениям деятельности.

Выход из этого положения заключается использования принципа отделения стратегических и координационных целей от решения оперативных задач. В дивизионной структуре он воплощен в делегировании значительного числа полномочий топ менеджерам, возглавляющим эти направления, предоставляя им определенную самостоятельность, но оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. 


Рис.4. Дивизиональная (дивизионная) структура управления компанией



 

Так, фактически одним только делегированием полномочий, функциональная структура превращается в дивизионную структуру управления. В этом типе структур сделана попытка сочетания централизованной координации и контроля деятельности с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются топ менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы).



Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев:

  • по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - Мультидивизионная организация;

  • по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация;

  • по обслуживаемым территориям - региональная специализация.

  • по нескольким рынкам  или крупным группам потребителей - Рыночная структура управления

  • по видам продукции и регионами, в которых ее продают - Глобальная продуктовая структура

  • по регионам и видам продукции - Глобальная региональная структура  

В дивизиональных структурах большая часть штабных функций (финансовое управление, учет, планирование и т.д.) передаются производственным звеньям. Это позволяем им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство и сбыт своей продукции. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона компании высвобождаются для решения стратегических задач.   

Преимущества дивизионной структуры:

  • она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

  • обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;

  • при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышению эффективности и качества производства;

  • более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

  • Несовпадение, а часто и противоречие, интересов самостоятельных подразделений и общих интересов корпорации

  • Большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более

  • Основные связи - вертикальные, поэтому характерны общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.

  • Дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры

  • Оторванность центрального аппарата от конкретных сфер деятельности организации, а следовательно, риск злоупотреблений, рост численности управленческого персонала



Матричные структуры
Матричная структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей:

  • с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта,

  • с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления.

Рис.5. Матричная (программно-целевая) форма управления компанией

 

Матричная  структура управления формируется путем совмещения двух структур управления, например, функциональной и проектной.



При этом руководитель проекта может иметь группу непосредственно подчиненных сотрудников, а в каждом функциональном подразделении могут создаваться целевые группы, которые закрепляются за отдельными проектами, программами, заказами.

Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать одновременно.



Преимущества матричной структуры:

  • лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и задачи;

  • возможность принятия руководителем инновационного проекта быстрых, квалифицированных, творческих решений.

  • более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

  • более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

  • относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

  • улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

  • любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы.

Недостатки матричных структур:

  • Трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

  • Высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

  • Частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

  • Возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений;

  • Частые конфликты из-за борьбы за власть между руководителями функциональных отделов и руководителями проектов.

Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников.