Менеджмент лекции - pismo.netnado.ru o_O
Главная
Поиск по ключевым словам:
страница 1
Похожие работы
Название работы Кол-во страниц Размер
Инновационный и производственный менеджмент. Лекции. Лекция 1 2 549.66kb.
Вопросы к итоговому государственному комплексному экзамену по специальности... 1 54.51kb.
Лекции № Тема лекции Дата Преподаватель Основные вопросы 1 55.14kb.
Учебно-методические материалы к лекции Тема лекции: Теория познания 5 758.55kb.
Профессор Охотников О. И. Тема лекции: Лучевая диапевтика при синдроме... 1 49.85kb.
Рабочая программа по дисциплине «Производственный менеджмент» для... 1 156.76kb.
Лекции по методологии социологических исследований 1 92.63kb.
Методические указания к проведению практических работ по дисциплине... 1 141.14kb.
Методические указания к проведению практических работ по дисциплине... 1 117.41kb.
Конспект лекций по дисциплине «Менеджмент» 10 1362.98kb.
Программа 080501 «Общий и стратегический менеджмент» 2 624.75kb.
Школа Пифагора 1 34.84kb.
Урок литературы «Война глазами детей» 1 78.68kb.
Менеджмент лекции - страница №1/1

МЕНЕДЖМЕНТ ЛЕКЦИИ (конспект)

Основные понятия.



Менеджмент.


  1. Его сущность

  2. Общая характеристика процесса управления. Внутренняя и внешняя среда организации.




  1. Менеджмент – это процесс руководства, управления отдельным работником, группой людей, организацией в целом.

Менеджмент – это процесс оптимизации человеческих, материальных и финансовых ресурсов для достижения организационных целей, при этом под процессом понимается система действий, предпринимаемых менеджером.

Менеджмент – это процесс планирования, организации, мотивации, контроля, необходимый для того, чтобы спланировать и достичь цель организации.

Менеджмент – это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей.

Менеджмент-это деятельность, направленная на достижение определённого конечного результата, посредством принятия управленческих решений.

Менеджмент - это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную группу.

Общее у всех определений: процесс, направленный на достижение цели.




  1. Организация – это группа людей, деятельность которых однозначно координируется для достижения общей цели.

Организация – это открытая система взаимодействующих и управляемых частей (подразделений, людей и т.д.), работающая с определённой целью, смыслом, миссией и имеющая в своём распоряжении ресурсы:
Возьмем некую организацию. Её деятельность определяется её миссией. Существует часть организации, которая создается для реализации миссии.
Система управления (СУ) создается для управления объектом управления (ОУ) для достижения цели. СУ получает информацию об ОУ, перерабатывает её и воздействует на ОУ, получается замкнутый цикл системы управления.
Управление – это процесс распределения и движения пяти видов ресурсов в организации с заранее заданной целью по заранее разработанному стратегическому плану с непрерывным контролем результатов работ.

Элементы СУ : люди, информация, техника управления, функции управления, методы управления (разнообразные методы мотивации людей к деятельности), организационная система управления, процесс принятия решений.

Внешняя среда: поставщики, потребители, конкуренты, политическая среда, социально-экономическая среда.
Искусство менеджера заключается в том, чтобы при изменении внешних факторов получить заранее запланированный результат. Важно, чтобы цель была поставлена в цифровой, показательной форме.

Менеджер – это человек, работающий в организации и занимающийся организацией работ с комплексом ресурсов.

В теории менеджмента существуют следующие школы управления:



  1. Классическая (традиционная) школа управления:



Таким образом, Рабочий представлялся как орудие труда в целях максимизации прибыли;



  1. «Доктрина человеческих отношений» (30-40гг.):

Таким образом, Учитываются психологические факторы работника, его чувства, эмоции, взаимоотношения с коллективом. В этом стали видеть резервы производительности труда;



  1. «Эмпирическая школа управления»: Основывается на практике управления. Представители – крупные бизнесмены, менеджеры, получившие определённый результат в своей деятельности;

  2. «Школа социальных систем»: Внимание акцентируется на взаимоотношении человека в коллективе. Исследуется процесс формирования рабочих групп оптимальной численности. Исследуется корреляция – статистическая связь между этническими, психологическими, возрастными, половыми факторами и производительностью труда;

  3. «Новая школа управления»: Основывается на математических методах экономики. Реализация управления на базе вычислительной техники, компьютерных сетей и т.д.



Существует несколько подходов в управлении:

  1. процессный подход



: управление рассматривается как процесс, например планирование, организация, мотивация, контроль;






системный подход: обозначаются цели, задачи в показательной форме, строится дерево цели:

система разбивается на подсистемы, организация на подразделения;







:

Таким образом, анализируются результаты деятельности организации в различных ситуациях, исследуется динамика изменения этих результатов.



Функции управления.

  1. Функция управления (ФУ) – это совокупность специальных действий по управлению определенным объектом, характеризующихся единством содержания, характером решаемых задач и используемой информацией.



ФУ – это однородные по содержанию и направленности целей виды управленческой деятельности.

Планирование, организация, контроль, учет, регулирование, активизация, стимулирование – все это функции управления.




































СУ через призму функций управления.

Есть общие функции управления и конкретные (специфические) функции управления. Общие функции управления раскрывают суть процесса управления, его последовательность. Объектом воздействия является весь ОУ. Содержание общих функции управления меняется на различных уровнях управления. Эти изменения проявляются через специфические функции управления.



Общие ф.управления

Конкретные ф.управления

Структ. подразделения

Планирование

Кадры

ОК

Организация

Качество продукции

ОТК

Контроль

Финансы

Фин. отдел

Учет

Запасы

ОМТС

Регулирование








3.Планирование.

Функция планирования связана с выбором поведения организации.



Планирование – процесс подготовки на перспективу решений о том: что, кем, когда и как должно быть сделано.

Планирование – проектирование желаемого будущего и эффективных путей его достижения.

Планирование бывает: стратегическое и тактическое.



Миссия организации – понятие, раскрывающее смысл существования организации, в общем виде определяет сферу её деятельности, иногда четко выраженная причина существования организации.

Цели отражают желаемое состояние организации, их следует достичь за определенное время. Цели должны быть конкретны, четко сформулированы, измеримы, разумны и определены во времени.

Формулируется целая иерархия целей. Т.е.: цель – подцель – мероприятие- задача. Т.е. можно построить дерево целей.



Стратегия – средство достижения желаемых результатов.

4 уровня управления стратегиями.



  1. Корпоративный. Формирование портфеля корпорации.

  2. Уровень сфер бизнеса, деловые стратегии для каждой сферы бизнеса.

  3. Функциональный уровень. Разработка маркетинговой, финансовой, производственной и т.д. стратегий.

  4. Операционный уровень. Разработка стратегий для различных регионов, заводов, компаний и т.д.

Выделяют 3 этапа разработки стратегии:

  1. Анализ рыночной среды.

  2. Оценка конкурентоспособности самой компании.

  3. Разработка портфеля стратегий.

Функция организации. Организация как функция управления – процесс создания структуры управления, которая даёт возможность людям эффективно работать вместе для достижения целей. Есть несколько этапов:

  1. Деление организации на подразделения, соответствующие целям и стратегиям (следующая тема).

  2. Определение взаимоотношения полномочий, которые связывают работников различных уровней и обеспечивает возможность распределения и координации задач.

Полномочие – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия отдельных ее сотрудников на выполнение поставленных задач.

Делегирование - средство, с помощью которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий. Пределы полномочий определяются должностными инструкциями.

Ответственность – обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Ответственность не может быть делегирована.

Для эффективного распределения полномочий важную роль играет норма управляемости (масштаб управляемости) – оптимальное число подчиненных, которыми эффективно может руководить один руководитель. Норма устанавливается посредством делегирования линейных полномочий.

Эффективное число подчиненных на верхнем уровне  5-7 человек. Существует формула для определения оптимального числа отношений N: N= n (2n/2+n-1), где n – непосредственное число подчиненных. Отношение, к примеру: руководитель дает задание подчиненному, приказывает и т. д.





















Существует внутренняя среда организации, внешняя среда организации и международное окружение. Внутренняя среда определяется структурой самой организации, стоящими целями и задачами, технологиями производства, распределением полномочий и власти. Внешняя среда – это поставщики ресурсов, конкуренты, покупатели, государство и его структуры. К внешней среде относится культура морали и нравственности, религиозные особенности народа, профсоюзы, научно-технический прогресс, состояние экономики, политический фактор.





















goodstudents.ru

Принятие решения в организации.

Решение – это результат или действие, произведённое на основе анализа информации и ведущее к планируемым (прогнозируемым) результатам в работе организации. Необходимо учиться принимать решения в условиях неопределённости и риска. Существуют специальные методы принятия решений.

Процесс принятия решений может быть формализован. Например, предположим, что имеются три альтернативы А1, А2, А3, имеются условия, которые могут произойти или не произойти в будущем: Р1, Р2.

Пример:
вероятность 0,6 вероятность 0,4

Р1 Р2
А1 5 3

А2 4 1

А3 2 1
Балл обозначает эффективность.

Показатель:

Е1=5*0,6+3*0,4=4,2

Е2=4*0,6+1*0,4=2,8 => Еmax1 => Первое решение оптимально.

Е3=2*0,6+1*0,4=1,6
Если вероятность наступления условия определить сложно (или Р12=0,5), то применяют критерии из теории игр:


  1. Правило оптимиста (азартного игрока): Из строк матрицы выбирается максимальные элементы, из выбранных максимальных выбирают максимальное, по нему определяется оптимальная строка и оптимальная альтернатива – max max aij;

  2. Правило пессимиста (консервативного игрока): Возможны две комбинации: а) max min aij – применяется, когда необходимо уйти от наихудшего наименьшего элемента. В каждой строке выбирают минимальный элемент, из выбранных минимальных выбирают максимальное; б) min max aij – применяется, когда необходимо уйти от наихудшего максимального элемента. В каждой строке выбирают максимальный элемент, из выбранных максимальных выбирают минимальное;

  3. Правило Лапласа: в строках матрицы рассчитывают средние элементы, из рассчитанных средних выбирается максимальное и по нему определяется альтернатива.

Применяя эти правила, уходят от наихудших результатов.

Пример:

х1

1х 4х 6х
2х 5х 7х



х2

  1. Фиксируем множество Парето.

  2. Из множества выделенных объектов выделяем те, которые находятся на правой верхней границе множества (3,4,6,7), у них величины х1 и х2 максимальны. 3, 4, 6, 7 – множество Парето.

  3. Из этого множества выделяем одно оптимальное. Для этого применяем предыдущий метод.

Для принятия решений часто используются:

  1. методы линейного программирования;

  2. методы нелинейного программирования;

  3. метод динамического программирования;

  4. анализ безубыточности;

  5. причинно-следственное моделирование (позволяет определить, насколько каждый из факторов производства влияет на конечный результат);

  6. измерение общественного мнения (измеряя общественное мнение можно определить критические факторы успеха в работе той или иной фирмы);

  7. измерение мнения торговых агентов.

  1. Миссия определяется причиной её существования, связанной с потребностями общества.


Тактика – это целенаправленное и запланированное действие, направленное на достижение цели.

Процедура – последовательность действий в конкретной ситуации.
Организационная структура управления.

  1. Организационная структура – упорядоченная совокупность устойчивых взаимосвязанных компонентов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Элементы структуры управления – работники (руководители, специалисты, служащие, а также подразделения, в которых занято определенное число работников, выполняющих свои функциональные обязанности).

Уровень управления – совокупность структурных единиц (элементов), находящихся на одной ступени организационной иерархии.

Выделение этих структурных единиц производится в соответствии с общими и конкретными формами управления.



Между структурными единицами существуют связи горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи носят характер согласования – это связи координации и кооперации. Вертикальные связи организовывают отношения подчинения. В рамках вертикальных выделяют линейные и функциональные отношения. Линейные отношения характеризуются подчинением по всем функциям управления. Функциональные – подчинение по определенной функции управления.
Множество структур управления.
Бюрократические структуры. Характеристика.

  1. Высокая степень разделения управленческого труда

  2. Развитая иерархия управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется и подчиняется вышестоящему.

  3. Система формальных правил и стандартов, обеспечивающих выполнение обязанностей и норм поведения.

Бюрократические структуры:

  1. Самая простая – линейная структура управления. Суть её в том, что она образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных подразделений в виде иерархической структуры. Каждый работник в такой структуре управлении подчинен и подотчетен только одному руководителю.

Достоинства:

    1. Такая структура создает условия для реализации принципа единоначалия и единства распорядительства.

    2. Создаются условия для согласованности действий исполнителей в соответствии с главными целями организации.

    3. Четкое разграничение функций и ответственности.

    4. Обеспечивает предельность границ контроля.

Недостатки:

    1. Низкая оперативность управления, т.к. информация проходит очень длинный путь.

    2. Низкая эффективность управления – чтобы согласовать действия работников низшего уровня требуется вмешательство руководителя верхнего уровня.

    3. Завышенные требования к знаниям руководителя верхнего уровня.

  1. Функциональная структура управления. Ее суть в том, что специализация аппарата управления, формирование подразделений осуществляется в соответствии с функциями управления.

Достоинства:

    1. Повышается оперативность управления.

    2. Увеличивается эффективность управления (ввиду появления компетентных функциональных руководителей).

Недостатки:

    1. Частный функциональный подход к решению проблемы.

    2. Возможно дублирование функций.

  1. Линейно-штабная структура управления. Суть: в основе ее лежит линейная структура управления, но при верхних уровнях линейного руководства создаются штабные подразделения, которые готовят решения для линейных руководителей, но сами решения не принимают.

Достоинства:

    1. Повышается качество решений, принятых линейным руководителем.

    2. Сохраняются все преимущества линейной структуры управления.

Недостатки:

    1. С увеличением числа проблем разрастаются штабные подразделения и увеличивается нагрузка на линейного руководителя.

  1. Линейно-функциональная структура управления. Суть: она строится по шахтному принципу, когда на каждую функцию управления формируется система от верхнего уровня до нижнего.

Достоинства:

    1. Устраняются недостатки линейной, функциональной и линейно-штабной структур и сохраняются их достоинства.

Бюрократические структуры хороши тогда, когда существует определенность и стабильность. При динамичных быстро меняющихся условиях бюрократические структуры оказываются неэффективны, т.к. слабо приспосабливаются к внешней среде.

  1. Дивизиональная структура управления. Переходная от бюрократических к адаптивным структурам управления.

Суть: при использовании организация делится на элементы и блоки (по видам продукции, по географическим рынкам и т.д.).

Недостатки:



    1. Интересы головной компании и отделений часто входят в противоречие.


Адаптивные структуры управления.

Адаптивные (адхократические) структуры управления. Основные виды:



  1. Проектная структура управления. Суть: принципом построения является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение у организации (например переход на новую технологию). Деятельность организации рассматривается как совокупность выполняемых проектов, под которые выделяются ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, которая после выполнения проекта распадается, а элементы этой структуры передаются в новый проект.

Достоинства:

    1. Гибкость

    2. Высокая компетентность

    3. Уменьшается число работников

Недостатки:

  1. Сложность управления

  2. Распыление ресурсов по проектам

  1. Матричная структура. Суть: каждый работник подчинен более, чем одному руководителю. Такая структура легко адаптируется к внешней среде.

Достоинства:

    1. Ориентация на проект

    2. Увеличивается эффективность управления

    3. Более гибкое использование персонала

    4. Улучшенный контроль реализации проекта

    5. Сохраняются достоинства проектного и функционального методов

Недостатки:

  1. Подчинение нескольким руководителям

  2. Постоянный контроль за распределением ресурсов между проектами

  1. Система управления подразделениями, ориентированная на потребителя. Суть: предполагается деление организации на подразделения (предпринимательские единицы) по видам продукции, по потребителям, по регионам и т.д. Формы использования разнобразны. Сочетание числа подразделений зависит от среды и ее особенностей (числа, потребителей, количества услуг и т.д.).

Методы управления.

Методы управления (МУ)– совокупность правил, способов и приемов воздействия на людей с целью выполнения поставленных перед ними задач. Воздействие МУ непосредственно связано с мотивацией, т.е. образованием в сознании человека мотивов действия в нужном направлении.

Создание побудительных мотивов – процесс, посредством которого добиваются, чтобы люди шли в заданном направлении, а процесс побуждения людей к деятельности осуществляется через удовлетворение потребностей. Менеджер должен уметь выявлять неудовлетворенные потребности.

Существуют различные теории мотивации. Самая простейшая – теория Маслоу.

Теория Маслоу состоит из 5 уровней:



    1. Основные потребности – здоровье, пища, отдых (зарплата).

    2. Потребность в безопасности – социальные гарантии, пенсионный фонд, страховка и т.д.

    3. Социальные потребности – поддержание неформальных отношений в коллективе.

    4. Потребность в признании и уважении – система оценки труда, карьерный рост.

    5. Потребность в самовыражении и развитии – учеба, творчество.















Потребности по Маслоу:


Потребность

в

самовыражении




Потребность

в уважении


Социальные потребности



Потребность в безопасности и уверенности

в будущем
Физиологические потребности

Переход с уровня на уровень снизу вверх. Человек может остановиться в развитии на каком-то одном уровне.


Теория потребностей Макклелинда:

Существует 3 группы потребностей: 1) Потребность во власти; 2) Потребность в успехе; 3) Потребность в причастии к какому-либо делу.

Человек в процессе своего личностного роста переходит из одной группы в другую.
Закон результата: Степень удовлетворения, полученная при достижении цели, влияет на поведение человека в сходных ситуациях в будущем.

В зависимости от способа воздействия, который формирует тот или иной мотив действия выделяют организационно-административные, экономические и социально-психологические методы воздействия.



Организационно-административные методы базируются на отношениях между людьми. По форме проявления делятся на:

  1. Организационные (организационного воздействия) предназначены для создания организационной основы совместной деятельности работника. На практике реализуются в виде организации регламентирования, организационного нормирования, инструктирования.

  2. Методы распорядительного (административного) воздействия основаны на отношениях принуждения и подчинения. Характерно прямое воздействие на волю подчиненного. Это приказы, распоряжения, указания, а также взыскания и поощрения.

Экономические методы управления основаны на познании и использовании объективных экономических законов, а также на использовании экономических интересов трудовых коллективов и отдельных работников.

Отличие: воздействие через экономический интерес. Делятся на методы:



    1. Методы прямого экономического расчета. Это политика кредитования, инвестирования, налогообложения, ценовая политика.

    2. Методы внутрифирменного расчета. Заинтересованность предприятия – финансовая стабильность, финансовая устойчивость, кредитоспособность, инвестиционная привлекательность, рентабельность.

Социально-психологические методы управления – способы воздействия на людей через их социальные потребности и психологические особенности.

Социальные методы управления делятся на:



  1. Методы социального регулирования.

  2. Методы социального планирования.

  3. Методы социального нормирования.

  4. Методы морального стимулирования.

Методы психологического управления – конкретные способы и приемы, направленные на регулирование отношений между людьми путем создания благоприятного психологического климата.



  1. Методы комплектования малых неформальных групп (создание неформальных групп в коллективе).

  2. Методы гуманизации труда (воздействие цветом, музыкой, запахом).

  3. Методы психологического побуждения (холерики, флегматики).

  4. Методы профессионального отбора (тесты, отборы).

Организация взаимодействий муниципальными подразделениями и другими субъектами.

Организация взаимодействий осуществляется с помощью полномочий, делегирования ответственности, власти, согласований, принципов единоначалия, аппарата. Делегирование – это передача полномочий и ответственности за выполнение задачи. Ответственность – это обязательность выполнения задачи, закреплённая документально и предусматривающая санкции за просчёты и ошибки. Полномочия – это ограниченные права использования пяти видов ресурсов в соответствии с документальными нормами. Власть – реальная способность действовать и влиять на ситуацию. Можно иметь власть, но не иметь полномочий. Единоначалие – один начальник на n подчинённых.

Классификация структур управления:

а) Линейная структура управления:








б) Линейно-функциональная структура:

в) Линейно-штабная структура:

Причины организации штаба: 1) для организации выпуска новой продукции; 2) для реализации инновационных проектов; 3) для реализации стратегии повышения качества, и т.д.


г) Матричная структура.

Остальные структуры – комбинация предыдущих.

На выбор структуры управления влияют: 1) стоящие задачи; 2) имеющиеся в наличии ресурсы; 3) окружающая среда (поставщики, конкуренты), и т.д.

Мотивация в менеджменте.



Мотивация – процесс побуждения к труду.

Теории мотивации:



  1. «Политика кнута и пряника»: Сторонники этой теории придерживались мнения, что человек по своей природе ленив, хитёр, эгоистичен, хочет поменьше дать и побольше взять. Таким образом, необходимо заставлять его работать. Чтобы ему было не в тягость постоянное принуждение к труду его необходимо систематически поощрять за хороший труд.

  2. «Содержательная теория мотивации»: Потребности заставляют человека действовать, работать.

  3. «Процессуальная теория мотивации»: Мотивация возникает в процессе труда.

Разновидности теории:

  1. «Теория мотивации Врума»:

Мотивация = Ожидаемые * Ожидаемое * Ценность

результаты вознаграждение вознаграждения



  1. «Теория справедливости»: Люди субъективно ощущают справедливость вознаграждения за труд. Важно так оплачивать труд, чтобы сгладить возникающие ощущения между людьми.




  1. «Модель Портера-Лоулера»:

Модель представляет собой синтез теории ожидания и теории справедливости.

Из схемы видно, что затраченные усилия влияют на результаты; по полученным результатам человек получает внешнее и внутреннее вознаграждение. Внешние и внутренние вознаграждения влияют на будущие затраченные усилия и получаемые результаты. На получаемые результаты также влияют: а) осознание своей роли в процессе труда; б) особенности, способности человека, его характер.

Внешнее вознаграждение – оплата, ценность оплаты, уверенность в связи усилия с ценностью вознаграждения.

Внутреннее вознаграждение – похвала, продвижение по службе и т.д.

Потребности: 1) Первичные (физиологические); 2) Вторичные (психологические).



Потребности по Маслоу:

Потребность

в

самовыражении




Потребность

в уважении


Социальные потребности



Потребность в безопасности и уверенности

в будущем
Физиологические потребности

Переход с уровня на уровень снизу вверх. Человек может остановиться в развитии на каком-то одном уровне.


Теория потребностей Макклелинда:

Существует 3 группы потребностей: 1) Потребность во власти; 2) Потребность в успехе; 3) Потребность в причастии к какому-либо делу.

Человек в процессе своего личностного роста переходит из одной группы в другую.
Закон результата: Степень удовлетворения, полученная при достижении цели, влияет на поведение человека в сходных ситуациях в будущем.

Понятие групповой динамики



Групповая динамика – это изменение поведенческих реакций индивидуумов в зависимости от состава группы, изменение поведения группы в зависимости от изменения поведения индивидуума (индивидуумов). Группа характеризуется: а) числом членов; б) статусами; в) ролями членов группы. Группы делятся на формальные и неформальные. Группы можно разделить на группы руководителей и группы исполнителей (работников).

Производственная группа = Руководитель + Подчинённый

Хорд-Торнский эффект показал важность психологической совместимости членов группы, важность оптимального числа членов группы, важность социальных факторов. Всё это повлияло в эксперименте на производительность труда.



Модель Команса




Групповые эмоции влияют на эффективность взаимодействия и как следствие на деятельность индивидуумов.



Групповое мышление – это мышление отличное от индивидуального и присущее только конкретной группе с её конкретной численностью, статусом и ролями. Статус членов группы определяется их властными полномочиями.

Зачастую требуется создание специальных комитетов. Комитеты могут быть целевыми и постоянными.



Целевой комитет – это группа внутри организации, которая делегирует полномочия для выполнения какого-либо задания с определённой целью. Группа организуется временно для достижения определённой цели. Например: реорганизация организации, контроль за использованием средств и ресурсов, поиск резервов, повышение качества, инновационные процессы и т.д.

Постоянный комитет – это группа внутри организации, которая делегирует полномочия для выполнения какой-либо постоянной функции. Например: контроль за снижением себестоимости, контроль за качеством продукции, длительные инновационные процессы, объём продаж и т.д.

Руководство: власть и личное влияние



Понятие лидерства:

Лидерство определяется способностью оказывать влияние на отдельные личности и группы и направлять их усилия на достижение целей организации. Влияние – это любое поведение человека, которое вносит изменения в поведение других людей.




Понятие власти:

Власть обуславливается возможностью человека влиять на поведение других. Власть можно осуществлять:

  1. устрашением;

  2. убеждением;

  3. принуждением;

  4. через участие руководителя;

  5. власть, основанная на вознаграждении;

  6. власть экспертная;

  7. власть через веру разумную и слепую;

  8. власть примеров;

  9. власть с помощью закона;

  10. власть на основе традиций;

  11. харизма – власть, построенная не на логике, а на силе личных качеств и способностей лидера.

Понятие баланса власти

Основной закон: Уровень влияния властного лица А на лицо В равно степени зависимости лица В от лица А.




Стили лидерства могут быть автократичными, демократичными и либеральными.

Возможны два подхода:


  • поведенческий: эффективность лидерства определяется не личными качествами руководителя, а его манерой поведения с подчинёнными.

  • ситуационный: эффективность лидерства определяется ситуацией, поэтому руководитель – лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях, определяемых заданием, внешней средой, личными качествами подчинённых и т.д.


Автократичный стиль: ориентация в принятии решений не себя, единоличная власть и управление.

Демократичный стиль: разделение власти, участие работников в управлении.

Либеральный стиль: полная свобода группы, коллегиальность в управлении.

Существует две теории – теория X и теория Y. Стиль руководства определяется взглядами и представлениями данного руководителя, а представления могут быть различными.

Теория X основывается на представлениях автократичного руководителя: а) люди не любят трудиться; б) люди предпочитают, чтобы ими руководили (боятся брать ответственность на себя); в) больше всего люди хотят защищённости; г) чтобы заставить трудиться необходимо принуждение, контроль, наказание.

Теория Y основывается на представлениях демократичного руководителя: а) труд – процесс естественный; б) если условия благоприятные, то люди будут стремиться к самостоятельности и ответственности; в) люди могут и будут использовать самоуправление и самоконтроль, если они приобщены к общей цели; г) приобщение к общей цели есть функция вознаграждения; д) интеллектуальный потенциал и способность к творчеству используется людьми частично, следовательно, необходимо раскрыть эти стороны в человеке.


4 системы в стиле лидерства Лайнерда


Стиль 1 – эксплуататорско-авторитарный: слушаю только себя, принимаю решения только сам, основа мотивации к труду подчинённых – фиксированный заработок и премия по результатам работ.

Стиль 2 – благосклонно-авторитарный: хвалю за хорошо выполненную работу, материально поощряю и наказываю не только в зависимости от формально выполненной работы, но и учитывая усердие, инициативу, прилежность, старательность, дисциплинированность рабочего.

Стиль 3 – консультативно-демократический: консультируюсь с рабочими, учитываю их пожелания и советы.

Стиль 4 – стиль, основанный на обосновании необходимости выполнения задания, инициативы и участия подчинённых: участие работников в управлении, организация работниками своего труда.

Ситуационная модель Фидлера

Фидлер выделил 3 системы, фактически влияющие на поведение руководителя:



  1. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными (определяется доверием, привлекательностью общения, уважением, авторитетом).

  2. Структура задания рабочего (определяется привлекательностью задания, чёткостью постановки задания, понятностью). Задание структурировано (чётко поставлено), либо не структурировано.

  3. Должностные полномочия руководителя (определяется объёмом законной власти).

Оказалось, что комбинации этих факторов определяют стили поведения руководителей, его требовательность, уровень критики подчинённого, жесткость в работе. Поведение руководителя меняется часто не осознанно в зависимости от изменения этих ситуационных факторов. Фидлер выявил зависимость изменения поведения руководителя в зависимости от ситуации. Поведение руководителя он измерил через показатель – наименее предпочтительный коллега. Уровень критики, требовательность к коллегам, представления о своих подчинённых оказались в прямой зависимости от этих трёх факторов. Графически он выразил это следующим образом:


Наименее

предпочтительный

коллега

В






С





Н

1 2 3 4 5 6 7 8



Взаимоотношения Хор. Хор. Хор. Хор. Плох. Плох. Плох. Плох.


Структурировано ли

задание Д Д Н Н Д Д Н Н




Должностные полномочия Сильн. Слаб. Сильн. Слаб. Сильн. Слаб. Сильн. Слаб.


Теория «жизненного цикла». Поля Херси и Кена Бланмара.

Суть теории состоит в том, что наибольшая эффективность стиля лидерства (руководства) зависит от зрелости исполнителя. Под зрелостью нужно понимать: а) способность брать ответственность на себя;

б) уметь разумно рисковать; в) опыт в работе; г) уровень интеллекта. Образование и опыт являются вторичными факторами зрелости. Поведение руководителя может быть ориентировано на человеческие отношения и на работу. В зависимости исполнителей можно выбрать по графику наиболее предпочтительный стиль.
S1: при низкой зрелости работников руководителю целесообразно вести себя формально, давать чёткие, понятные указания и контролировать их выполнение, ориентируясь на задачу и не придавая особой роли работе с людьми.

S2: по мере роста зрелости исполнителя руководитель должен постепенно переориентироваться с задачи на человека.

Граница S2 и S3: при средней зрелости необходима интенсивная работа с человеком.

S4: при высокой зрелости работников целесообразно делегирование им ответственности и переориентация своего поведения с задачи и человека на развитие организации.



Конфликт. Управление конфликтом в организации.


Конфликт – это ситуация, когда отсутствует согласие между двумя или более сторонами.

Модель конфликта:





























Функциональный конфликт ведёт к увеличению эффективности работы организации (часто возникает в рабочих спорах, полемике, на научных совещаниях и т.д.). Дисфункциональный конфликт снижает эффективность группового сотрудничества и, как следствие, снижает эффективность работы организации. Дисфункциональный конфликт ведёт к враждебности между людьми, несправедливости в распределении ресурсов, вынуждает часто поступать против своей воли и разума, в пользу одной из сторон.

Типы конфликтов: а) внутриличностный; б) межличностный; в) конфликт личность–группа; г) межгрупповой.

Причины конфликта:


  1. распределение ресурсов;

  2. различие целей в подразделениях;

  3. разные стоящие задачи;

  4. различные представления и ценности у работников;

  5. различия в манере поведения;

  6. разный жизненный опыт;

  7. плохие коммуникации.

Структурные методы разрешения конфликтов:



  • через разъяснение требований к работе;

  • с помощью создания новых координационных и интеграционных механизмов;

  • установление общей цели для всех подразделений и организаций;

  • через систему вознаграждений.

Межличностные стили разрешения конфликтов:



  • уклонение от конфликта;

  • сглаживание причин конфликта;

  • принуждение одной из сторон;

  • компромисс;

  • решение проблемы.


Область компромисса

Степень внимания к себе

В


С
Н


Степень внимания к другим

Н С В
Часто конфликты приводят к необходимости изменения организационной структуры. Организационное развитие – это долговременный процесс обновления организации, её структуры, коммуникационных связей в соответствии с новыми целями и задачами. Организационное развитие происходит посредством организационных изменений как правило каждые 1-5 лет. Умеренная реорганизация происходит раз в год, коренная – раз в 4-5 лет.

Организационные изменения происходят через:


  • изменение целей работы организации;

  • изменение структуры работы и структуры управления;

  • изменение технологии производства;

  • изменение методов решения задачи;

  • изменение кадровой политики (кого и сколько принимать).


Управление производством. Основные понятия.



Операционная функция – это планомерные мероприятия организации по переработке поступающих ресурсов с целью производства товаров (услуг).

Операционная система – это система производства продукции, определённой номенклатуры, определённых объёмов. Операционная система обычно состоит из:

  • перерабатывающей подсистемы (переработка сырья, материалов, изделий);

  • подсистема обеспечения (снабжение);

  • подсистема планирования и контроля;

  • подсистема координации и взаимодействия.


Эффективность производства – это показатель деятельности производства по распределению и переработке ресурсов с целью производства товаров. Эффективность можно измерить через коэффициент – отношение результатов на выходе к ресурсам на входе или через объёмы выпуска продукции, её номенклатуры.

Проект – это документации на организацию будущего предприятия. В проекте:

  1. тип будущего производства;

  2. планирование производственной;

  3. месторасположение;

  4. структура будущего предприятия:

  • план всего производства;

  • требуемые ресурсы;

  • требуемые площади и мощность;

  • компоновка производственных мощностей;

  • размещение мощностей, оборудование, оргтехники;

  • трассировка коммуникаций внутри производства;

  • коммуникации с внешним миром.

Тип производства определяется в основном объёмом и номенклатурой выпускаемой продукции, способностью к перестраиваемости, непрерывности технологических процессов.

Типы производств:


  1. Опытное производство (выпуск продукции единичном количестве или опытной партией, широкая номенклатура в рамках какого-либо узкого направления, существует, как правило, вместе с НИИ).

  2. Мелкосерийное производство (выпуск продукции мелкими сериями (до 1000 ед.), при этом количество серий может быть неограниченно и определяется широкой номенклатурой).

  3. Серийное производство (выпуск продукции различными сериями, при этом количество серий может быть небольшим, узкая номенклатура продукции. Например, серия автомобилей среднего класса, недорогой одежды и т.д.) Перестраиваемость такого производства происходит сложнее, чем в мелкосерийном производстве.

  4. Массовое производство (узкая номенклатура, большие объёмы выпуска. Например, массовое производство дешёвых автомобилей, компьютеров, телевизоров и т.д.) Такое производство сложно перестраивать на выпуск другое продукции.

  5. Непрерывное производство (производство непрерывное во времени. Например, угольная шахта, нефтепереработка и т.д.).

Цепь производственных потребностей потребителя.

Новые потребности на рынке определяют производимый товар и как следствие операционную системы производства. Потребности на рынке должны определять тип производства и соответствующую операционную систему.







Жизненный цикл товара (продукта) – это время, за которое объёмы продаж товара сначала растут, потом стабилизируются, а затем падают из-за снижения спроса на него.

М1 М2 М3

Vпр Vпр


t t
М – модели товара


Жизненный цикл процесса производства – это время роста, стабилизации и спада объёмов выпуска производимой продукции в соответствии с прогнозируемым жизненным циклом товара.

Быстрая перестраиваемость производства на новую модель обеспечивается за счёт:



  • ГАП – гибких автоматизированных производств;

  • САПР – систем автоматического проектирования - новых товаров;

  • АСУП – автоматических систем управления производством;

  • АСУЗ – автоматических систем управления запасами;

  • интеграции процессов проектирования товаров, сокращения сроков подготовки производства и обновления товаров.

САПР обеспечивает быстроту проектирования новых моделей товаров, сокращает сроки подготовки производства и обновления товаров.


Нормирование труда.



Нормирование труда – это процесс определения времени на операции технологического процесса, определение разрядности и квалификации исполнителя.

Нормирование труда обеспечивает:



  • минимизацию потерь по времени исполнителя;

  • минимизацию издержек на оплату труда;

  • обеспечение управления производительностью труда.

По возможности любой труд должен быть формализован и нормирован. Необходимо разработать планы снабжения будущего производственного процесса, т.к. объём производства зависит от спроса на товар.

Виды спроса на продукцию:


  • совершенный – это спрос на товары и услуги предметов снабжения, производимых операционными системами.

  • зависимый – это план производства, который определяет спрос на предметы снабжения для этого же производства.

  • независимый – это план производства, который не обуславливает спрос на предметы снабжения для этого же производства.


Планирование выпуска продукции.

План влияет на издержки.

В плане указываются:


  1. объёмы производства;

  2. количество работающих и расход зарплаты;

  3. издержки на хранение продукции и запасов;

  4. издержки по задолженным заказам;

  5. издержки по внеурочной работе и простоям;

  6. издержки на передачу продажной продукции;

  7. издержки по найму и увольнению работающих.

Существует 3 стратегии планирования численности:



  • Переменные объёмы производства при переменной численности работников

  • Переменные объёмы производства при постоянной численности работников

  • Постоянные объёмы производства при постоянной численности работников

Управление производительностью (комплексный подход).


Производственная система:

Положительные

результаты работы

Материальные ресурсы

Финансовые ресурсы

Капитал


Труд

Энергия

Информация

Отрицательные

результаты работы
Внешняя среда
Положительные результаты работы: качественные производимые товары и услуги, занятость, социальные выгоды, возможность управления прибылью и затратами.

Отрицательные результаты работы: некачественная продукция, финансовые потери, безработица, социальные последствия.

Сложность управления производством обусловлена:



  1. изменением налоговой политики государства;

  2. часто не предсказуемой внешней и внутренней политикой государства;

  3. экономическими циклами (спады и подъёмы объёмов производства);

  4. социальными факторами (уровнем безработицы, уровнем жизни и т.д.);

  5. демографическими факторами.

Управлять производительностью можно если:

  • имеются надёжные рынки сбыта продукции;

  • имеются резервы капитала;

  • хорошо организовано стратегическое прогнозирование и планирование;

  • имеется оптимальная структура управления (по уровню централизации властных полномочий).

Гарантировать надёжные рынки сбыта могут:

  • репутация, надёжность, имидж предприятия;

  • репутация, надёжность, качество производимой продукции;

  • ценность товара.

Ценность товара – это функция его эксплуатационных характеристик и цены. Качество – это воспринимаемая ценность товара. Первыми это осознали в Японии и построили процесс управления предприятия на основе качества продукции. Увеличивая ценность товара через повышение его качества, расширение его эксплуатационных характеристик и снижения цены из-за дешевой рабочей силы, японцы тем самым увеличивают спрос на этот товар, расширяют рынки сбыта, увеличивают общую выручку, расширяют объёмы производств. Быстрая модификация моделей продукции (раз в 2-3 мес.) и гибкость производства (за счёт САПР, ГАП, АСУП) способствует увеличению жизненного цикла товаров и стабилизации общего объёма продаж.

Стабильный рост валового дохода дает возможность стратегически планировать дальнейшую деятельность. Например, японские менеджеры считают, что:



  • более высокое качество продукции связано с более низкими издержками;

  • высокое качество продукции предусматривает автоматизацию и механизацию технологических процессов и, как следствие, ведёт к более высокой производительности труда;

  • сборка узлов и устройств из большего количества более мелких и простых деталей выгоднее (снижение затрат), чем аналогичная сборка из меньшего количества, но более сложных элементов;

  • все рабочие должны думать;

  • необходимо постоянно бороться с потерями (за счёт внедрения новых систем учёта и контроля);

  • необходимо где только возможно автоматизировать труд (за счёт ЭВМ, сетей и т.д.);

  • высокое качество продукции гарантирует доверие потребителей;

  • низкое качество продукции ведёт к излишним затратам (из-за потерь на бракованные материалы и сырьё, необходимости исправления брака, издержек при производстве брака, рекламаций, послепродажного обслуживания);

  • унификация, технологичность и качественное проектирование товаров ведёт к повышению качества продукции в производстве, снижает общие затраты производства.

Имитационное моделирование в менеджменте.


Имитационное моделирование в менеджменте применяют в бизнес планировании, управлении производством, анализа безубыточности и т.д.

Примеры:


1. Имитационное моделирование при составлении бизнес планов.

Этап 1: имитируются объёмы продаж во времени относительно тренда.

Vпр Тренд должен соответствовать или жизненному циклу товара или какой-либо стратегии развития объёмов продаж.



t

Этап 2: имитируется динамика цен во времени на какой-либо вид товара.



Ц



t

Этап 3: имитируется динамика себестоимости во времени на единицу товара.




Сед




t

Зная все эти графики можно построить графики выручки, затрат, прибыли и рентабельности во времени.

Бизнес план должен быть объективным и не преукрашивать ситуацию

2. Имитационное моделирование в управлении производством.

Имитационное моделирование в управлении производством применяется для планирования загрузки и ремонта оборудования.


Частота выхода из строя











Часы работы



Зная будущие часы выхода из строя оборудования можно в среднем планировать закупку запасных частей, ремонт, профилактику, обслуживание и т.п.
goodstudents.ru