39. Организационные методы снижения неопределенности, используемые при разработке управленческих решений - pismo.netnado.ru o_O
Главная
Поиск по ключевым словам:
страница 1
Похожие работы
Название работы Кол-во страниц Размер
Тесты для самостоятельной работы по разработке управленческих решений 1 33.79kb.
Реферат. По предмету: «Маркетинг». На тему: «Маркетинг, как метод... 1 279.33kb.
79. Условия и факторы качества управленческих решений. Целевая ориентация... 1 25.09kb.
Контрольна робота з дисципліни «Основи інформаційних систем» 1 114.08kb.
Тема информационная логистика 1 58.83kb.
В современной рыночной экономике повышается самостоятельность руководителей... 1 261.58kb.
Программа учебной дисциплины «Разработка управленческих решений» 9 2245.91kb.
Принятие управленческих решений в кризисных ситуациях на основе динамического... 1 41.35kb.
Теория полезности по Нейману – Моргенштерну 1 30.17kb.
►Иммунитет при дифтерии: ■Антитоксический; Гуморальный 1 37.99kb.
Принятие управленческих решений в рамках существующей законодательной... 1 250.3kb.
Костюк Марина 1 127.43kb.
Урок литературы «Война глазами детей» 1 78.68kb.
39. Организационные методы снижения неопределенности, используемые при разработке - страница №1/1

39. Организационные методы снижения неопределенности, используемые при разработке управленческих решений.

Работая с неопределенностями в условиях внутренней и внешней среды , руководителю приходится иметь дело с тремя группами параметров:

-полностью управляемые ( детерминированные)- дают руководителю уверенно принимать решения, они характеризуются наличием четко сформулированной цели и набора состовляющих ее задач, реальных единиц измерения, математического или логического аппарата формирования явно выраженного решения.

частично управляемые параметры- промежуточные состояния параметров от полностью управляемых до неуправляемых.

-не управляемые параметры- обычно относятся недоработанные или не полностью понятные параметры, а так же параметры, находящиеся вне компетенции конкретного исполнителя. Эти параметры сами вносят коррективы к в решение, так и в результаты его выполнения, что увеличивает уровень неопределенности и заставляет руководителя рисковать в выборе и реализации решения( в виде плана мероприятий либо в чистом виде).

Для повышения вероятности получения требуемых результатов наряду с обычными методами разработки УР используют спец. Организационные приемы. Идея этих приемов заключается в том, чтобы для каждого неуправляемого параметра или группы найти специалистов, владеющих методами их частичной или полной обработки и мотивировать их деятельность. При этом часть неуправляемых для руководителя становиться полностью или частично управляемыми, а частично управляемые переходят в состояние управляемых.

К настоящему времени разработано большое количество организационных методов разработки УР в условиях неопределенности: «брейн-ринг», «мозговая атака (штурм)», метод вопросов и ответов, конференция идей, метод прорывов, метод функционально-стоимостного анализа…
40 Меры,направленные на снижение риска при разработке управленческого решения.
В практике предпринимательства риск - нормальное явление, следствие действия разнообразных причин, порождающих различные его виды. По принципу «на каждый яд имеется противоядие» существует комплекс мер экономического, организационного, психологического характера, элиминирующих размеры риска. Однако более важным является своевременная его «профилактика». Особое значение имеет тщательная проработка проектов решений на этапе поиска возможных вариантов, выявление «узких мест» и источников риска, глубокий анализ возможностей предприятия, выбор альтернативы с минимальным уровнем риска.

Важными экономическими мерами снижения риска при реализации инновационных проектов например, является введение наценок на высококачественную продукцию, создание целевых фондов риска, его страхование, использование кредитов инновационных банков и др. Определенную пользу приносит использование услуг внешних консультантов по оценке степени риска, а также внедрение таких форм договорных отношений, как хеджирование, заключение фьючерсных сделок, выпуск опционов, использование услуг венчурных предприятий.

Широкий спектр защитных мер используется для уменьшения финансового риска, который включает профилактические действия (например, глубокий анализ финансового состояния предприятия), регулирующие мероприятия (ограничение сферы предоставления кредита и др.), страхование кредита (под имущество, гарантии, залог), аналитические разработки (составление рейтинга предприятий, подготовку справок о платежеспособности клиентов, финансовом состоянии регионов).

Существенно снижает риск развитие диверсификационной деятельности предприятий. Распределение капитала между различными отраслями, регионами, странами, позволяет в сложившейся рискованной ситуации с конкретным товаром перекрыть потенциальные потери за счет общих доходов предприятия.

Уменьшению риска способствуют деловые партнерские отношения с другими фирмами путем создания совместных предприятий. Это сопряжено с разделением власти и доходов, но имеет и свои достоинства, что весьма важно, если в качестве компаньона выступает предприятие, владеющее современными технологиями, квалифицированным составом кадров.

С учетом специфики рискованной ситуации материнское предприятие может приобретать компании с отлаженным механизмом функционирования, что является определенной формой диверсификации. Существуют и иные формы снижения риска. Однако, как отмечалось, наиболее важно учесть фактор риска и его минимизацию на этапе выбора альтернатив действий при разработке управленческого решения.

В инвестировании крупных проектов наиболее распространены три способа снижения риска: распределение риска между участниками проекта (заказчиком, инвестором, исполнителем), страхование и резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов

Страхование -метод снижения риска, что означает передачу определенных рисков страховой компании.. Относительно возведения строительного комплекса могут использоваться два вида страхования: имущественное и от несчастных случаев. Имущественное страхование может включать такие формы, как


- страхование риска подрядного строительства,

- страхование морских грузов,

- страхование оборудования, принадлежащего подрядчику. В содержание страхования от несчастных случаев входит:

- страхование общей гражданской ответственности,

- страхование профессиональной ответственности.
В общеметодологическом плане основными организационными мерами снижения риска считаются: избежание, удержание, передача, сокращение. Избежание предполагает уклонение от риска. Закрепление такой позиции по отношению к риску в рыночных условиях неотвратимо приводит к стагнации деловой активности предприятия. Удержание характерно для ситуации, при которой существует твердая уверенность в безболезненной компенсации потенциальных потерь за счет собственных средств. Передача риска проявляется в использовании услуг страховых компаний, распределении риска между деловыми партнерами. Сокращение риска связано со своевременным проведением превентивных мер, способствующих уменьшению размера возможных потерь. В области экологической это означает создание соответствующих сооружений, проведение комплекса мер по технике безопасности, в экономической - подбор квалифицированных кадров, способных идти на оправданный риск и др.
Независимо от деталей конкретной ситуации полезными советами менеджерам являются:
- не рискуй больше, чем можешь себе позволить,

- думай о последствиях,

- не рискуй многим ради малого,

- при общей значимости показателя вероятности наступления события приоритет отдавай размеру потенциальных потерь.



Два варианта 42 вопроса! Надо выбрать более подходящий вариант!!!!
Вариант 1

  1. Поведенческие аспекты принятия управленческого решения в условиях неопределенности и риска.

Управленческое поведение при принятии решений в условиях риска отличается некоторой спецификой (рис. 18).

Рис. 18. Схема управленческого поведения при принятии решений в условиях риска
На начальном этапе происходит признание рискованной ситуации и оценивается возможность принятия ее для конкретного менеджера, на втором - производится оценка степени риска. Третий этап характеризуется выбором действий, которые могут проявляться как по отношению к внешней, так и относительно внутренней среды предприятия. Влияние на внешнюю среду может включать воздействие на линию поведения партнеров при заключении договоров и коммерческих сделок, маневрирование ресурсами через посредство банков. Приспособление к риску через фактор внутренней среды предполагает сбор дополнительной информации, разработку новых альтернатив, выигрыш во времени и др. Следует иметь в виду, что рискованные операции приносят больше прибыли, чем устоявшиеся, отработанные. Поэтому на предприятии должна быть определенная сбалансированность хозяйственных зон с высокой и низкой степенью рискованности.

Каковы возможные действия фирмы в условиях надвигающейся опасности? Предпринимаемые меры зависят от сроков и масштабов наступления опасности и могут проявляться в форме оборонительных или наступательных действий, как то: полного бездействия, пассивного ожидания, внимательного наблюдения, постоянного контроля за ситуацией, активных действий. Все зависит от имеющейся информации. При известных источниках опасности и сроках ее наступления происходит мобилизация внутренней гибкости предприятия за счет его внешней неуязвимости. В необходимых случаях может заблаговременно разрабатываться предварительный план действий.

Что скрывается за внутренней гибкостью фирмы? Это прежде всего ее мобильность, когда имеющимися ресурсами (производственными, трудовыми, финансовыми, материальными, информационными) могут «маневрировать между хозяйственными зонами». Высшей формой внутренней гибкости фирмы является ее полная финансовая ликвидность, при которой в ограниченное время все имущество распродается и вырученный капитал вкладывается в новое дело. Внешняя уязвимость нивелируется диверсификацией деятельности, вследствие чего возникающие угрозы и неприятности в одной области не влекут острого осложнения финансового положения фирм за счет относительно благополучного состояния дел в других отраслях.

Предприятие должно иметь не только специальный план действий в условиях крайне рискованных ситуаций, но и предварительно разработанную чрезвычайную кризисную программу (по типу плана спасения людей при пожаре). В ней указывается на слежение за событиями и тенденциями во внешней среде – экономическими, политическими, социальными для своевременного выявления проблем, их анализа и информирование руководителей. Для этой работы формируется специальная группа из состава руководства фирмы, наделенная полномочиями по принятию оперативных решений, допуская при необходимости нарушение иерархической соподчиненности. В распоряжении данной группы имеются службы анализа критической ситуации и подготовки проектов решений по выходу из нее, а также сеть «аварийных» коммуникаций.

Все это позволяет быстро оценивать ситуации, предвосхищать их возможное развитие в нежелательном направлении, оценивать связанные с этим последствия для деятельности фирм. В условиях чрезвычайной ситуации функции руководства меняют статус и из координационных переходят в контрольные, при необходимости трансформируясь в жесткое администрирование.

Вариант2
42. поведенческие аспекты принятия управленческого решения в условиях неопределенности и риска.
Современные подходы к изучению поведения человека и его психики определились еще в начале XX века. Но и в конце данного столетия задача строгого описания механизмов поведения человека, его деятельности и закономерностей развития остается чрезвычайно трудной, что исключает построение ее математического аналога. Однако совместный поиск решений в этой области как со стороны психологов, так и со стороны математиков, идет в мире достаточно активно. Так, на страницах печати широко освещаются особенности поведения разных индивидуумов при разработке и принятии управленческих решений. Руководитель, избегающий принятия рискованных решений, считается в общественном смысле опасным для организации, так как обрекает ее на застой. Наиболее успешно действует менеджер в среде, которая позволяет принимать решения, давая при этом право на ошибки. Поскольку риск - органическая часть рыночной экономики, постольку естественным является и терпимое отношение к неудачам.

Специалисты признают, что рискованные решения определяются двумя группами факторов - внешней средой и индивидуальными свойствами личности. Мнение расходится по вопросу о приоритетности влияния этих факторов. Между тем истина, как всегда, находится посредине. Она состоит в необходимости учета как состояния внешней среды (объективная сторона), так и психологических свойств ЛПР (субъективная сторона).

Бесспорно , влияние личных качеств руководителя на принятие рискованных решений, таких качеств, как смелость, воля, предприимчивость, опыт, знание, профессионализм, стремление к новизне, лидерству, престижу, положительному имиджу и др. Необходимо учитывать, что в широком смысле риск означает принятие руководителем на себя ответственности за последствия принятого решения - материальной, социальной, политической, нравственной, правовой. Поэтому готовность к риску должна корреспондировать с чувством ответственности за социально-экономические и другие ценности, которые находятся в распоряжении руководителя.

Психологи отмечают множество психологических нюансов, определяющих поведение руководителей в ситуациях, связанных с риском. Рассмотрим некоторые из них (рис. 19). Качества личности сказываются, например, на особенностях восприятия людьми рискованных ситуаций. Общеизвестно, что одна и та же ситуация характеризуется разными людьми неоднозначно.

По отношению к хозяйственному риску психологи выделяют людей с «внутренней стратегией», тех, кто успехи и поражения объясняет своими личными действиями, и людей с «внешней стратегией», ориентированных на воздействие внешних факторов. Первая группа людей склонна к принятию решений среднего уровня, вторая - решений низкого или высокого уровня. Руководитель, тяготеющий к успеху, чаще проявляет «мудрую осторожность», предпочитая средний уровень риска. Боязнь неудачи других руководителей склоняет их к принятию решений, исключающих риск, либо в неблагоприятной обстановке - к выбору варианта с возможно меньшими потерями. Уклоняются от риска, как правило, руководители консервативного типа, либо демагоги. И, напротив, чаще выбирают рискованные варианты решения люди, отличающиеся авантюризмом. В условиях рыночной экономики это качество расценивается как стремление к новизне и оценивается положительно.

Выбор рискованных решений связывается и с фактором добровольности. Так, принуждение к риску, или недобровольный риск, уменьшает желание рисковать. Добровольный выбор усиливает рискованность действий менеджеров в неопределенной обстановке.



Принятие рискованных решений обусловливается также количеством лиц, участвующих в его разработке. Коллективное решение чаще отличается более высоким уровнем риска. Однако допустимый уровень риска в решениях обратно пропорционален количеству исполнителей, задействованных в его реализации.

Проведенные психологами исследования выявили следующие тенденции:

- менеджеры старшего возраста, а также люди, проработавшие в фирме продолжительное время, склонны избегать риска;

- менеджеры с более высоким статусом, большей властью и большими доходами, а также работающие в небольших фирмах, рискуют чаще;

- более высокий уровень образования менеджеров увеличивает склонность к риску;

- люди скорее пойдут на риск, уже находясь в рискованной ситуации, чем войдут в нее;

- банковское дело привлекает значительно больше рискованных менеджеров, чем другие отрасли промышленности;

- решения, связанные с бизнесом фирм, рискованнее тех, что касаются персонального дохода предпринимателя (менеджер скорее рискнет деньгами фирмы, чем своим доходом).


А каким может быть поведение руководителя относительно коллектива в условиях неопределенности и риска?

Признается целесообразным не скрывать от коллектива сложность ситуации, не отвлекать их внимание на выяснение «что же происходит?», а мобилизовать на выход из нее. В зависимости от остроты ситуации, резерва времени и реакции коллектива на вынужденные изменения применяется метод «адаптивных изменений», либо «метод аккордеона». Первый заключается в использовании принципа компромисса во взаимодействии с подчиненными, сочетании желаемого улучшения положения на фирме с потенциальными прениями, продвижением по службе. Такой путь возможен при определенном запасе времени и слабой остроте ситуации. Второй метод применяется при средней остроте ситуации и запасе времени, не позволяющем использование метода адаптационных изменений. В этом случае с учетом особенностей реакции на изменения и имеющееся время применяется система поощрений и наказаний для активизации деятельности членов коллектива.

Глубокое рассмотрение особенностей ситуаций, связанных с неопределенностью и риском, позволяет использовать определенные приемы при разработке в этих условиях управленческих решений.
38. Методы снижения информационной неопределенности, используемые при разработке управленческого решения.

В условиях рыночной экономики степень неопределенности экономического поведения субектов рынка достаточно высока . Всвязи с этим большое практическое значение приобретают методы перспективного анализа , когда нужно принимать УР оценивая возможные ситуации и делая выбор из нескольких альтернативных вариантов .


Теоритически существует четыре типа ситуаций , в которых необходимо проводить анализ и приниматьУР: в условиях определенности , риска , неопределенности, конфликта .
Накоплено достаточно большое число методов постановки и принятия решений с учетом неопределенностей. Все они носят рекомендательный характер и выбор окончательного решения всегда остается за ЛПР.
три типа неопределенностей:
1.неопределенность целей;
2.неопределенность наших знаний об окружающей обстановке и действующих факторах;
3.неопределенность действий активного или пассивного противника.
Также надо учитывать их тип с точки зрения отношения к случайности.
Можно различать стохастическую (вероятностную) неопределенность, когда неизвестные факторы статистически устойчивы и нестохастического вида ("дурная неопределенность"), при которой никаких предположений о стохастической устойчивости не существует.
При этом ЛПР должен иметь в виду опасность несовпадения его результатов с реальными условиями. Эта опасность несовпадения формализуется с помощью коэффициентов риска.
В некоторых случаях неопределенность знаний является как бы "неполной" и дополняется некоторыми сведениями о действующих факторах. Этот промежуточный случай соответствует ситуации риска. Принятие решений в условиях риска может быть основано на одном из критериев:
КРИТЕРИЙ ОЖИДАЕМОГО ЗНАЧЕНИЯ(КОЗ)-предполагает принятие решения, обуславливающего максимальную прибыль при имеющихся исходных данных о вероятности полученного результата при том или другом решении.;
комбинации ожидаемого значения и дисперсии;
КРИТЕРИЙ ПРЕДЕЛЬНОГО УРОВНЯ(КПУ)-ЛПР на основании субъективных соображений определяет наиболее приемлемый способ действий. КПУ обычно не используется, когда нет полного представления о множестве возможных альтернатив. Несмотря на отсутствие формализации КПУ пользуются довольно часто, задаваясь их значениями на основании экспертных или опытных данных.;
НАИБОЛЕЕ ВЕРОЯТНОГО СОБЫТИЯ В БУДУЩЕМ-этот критерий предполагает замену случайной ситуации детерминированной путем замены случайной величины прибыли (или затрат) единственным значением, имеющим наибольшую вероятность реализации. Использование данного критерия, опирается на опыт и интуицию.

41
РИСК. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Наиболее желательный способ определения вероятности — объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Пример объективной вероятности заключается в том, например, что монета ложится вверх «решкой» в 50 % случаев. Другой пример — прогнозирование уровня смертности населения компаниями, занимающимися страхованием жизни. Поскольку все население служит базой эксперимента (опыта), страховые актуарии могут с высокой точностью предсказать, какой процент людей определенного возраста умрет в этом, следующем и т.д. годах. По этим данным они определяют, сколько страховых взносов они должны получить, чтобы оплатить заявления о выплате страхового вознаграждения и тем не менее иметь прибыль.

Руководство обязано учитывать уровень риска в качестве важнейшего фактора. Существует несколько способов получения организацией релевантной информации, позволяющей объективно рассчитать риск. Доклады федерального правительства по вопросам труда, экономики, результаты переписей (цензы) содержат огромный массив данных по структуре народонаселения, росту цен, распределению доходов, инфляции, заработной плате и т.п. Когда внешняя информация недоступна, организация может добыть ее своими силами, проведя исследование.

Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает, что именно может скорее всего случится с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.

НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда.



Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Вторая возможность — действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.