1. Теоретические аспекты конфликтологии в управлении - pismo.netnado.ru o_O
Главная
Поиск по ключевым словам:
страница 1страница 2
Похожие работы
Название работы Кол-во страниц Размер
Некоторые теоретические аспекты современного развития экономики Крайнего... 1 78.22kb.
«Инновационные технологии в деятельности современных коммерческих... 1 423.86kb.
Глава I. Теоретические основы (аспекты) организации современного... 1 12.96kb.
Вопросы к экзамену по курсу «Управление персоналом» 1 13.99kb.
Исследование этапов финансового планирования в коммерческом банке 1 42.75kb.
«Свобода личности: правовые, исторические, философские аспекты» 1 24.43kb.
Рабочая программа учебной дисциплины «политическая конфликтология... 1 280.53kb.
Примерная структура контрольных работ по темам Тема Эволюция взглядов... 1 233.13kb.
Вопросы к зачету по дисциплине «Информационные технологии в управлении... 1 74.34kb.
Бизнес план конного клуба «ФаворитАС». Глава Теоретические и методологические... 6 1456.08kb.
Черноморец Альберт Евгеньевич доктор юридических наук, профессор... 3 1328.9kb.
Психологический конфликт возникает на внутриличностном уровне, интерперсональное... 1 18.48kb.
Урок литературы «Война глазами детей» 1 78.68kb.
1. Теоретические аспекты конфликтологии в управлении - страница №2/2

Тем элементам, которые оказывают на организационную культуру более сильное воздействие, ставилась наибольшая оценка. Интервал оценок от 1 до 5. Расчет весового коэффициента производился после суммирования всех средних рангов.

Анализ весовых коэффициентов говорит о значимости элементов для организационного поведения. На первых местах оказались следующие.

Таблица 2.7


Расчет общей оценки организационного поведения


Элементы поведения

Средняя оценка

Весовой коэффициент

Произведение

А

1

2

3=1*2

Отношение к работе

 

 

 

Компетентность и профессионализм

2

0,1

0,2

Отлучение с рабочего места

-3

0,06

-0,18

Ответственность

1

0,1

0,1

Проявление инициативы

0

0,04

0

Способность принимать решения

0

0,06

0

Сумма

0

0,36

0,12

Отношение к руководству

 

 

 

Недоверие к руководству

-3

0,06

-0,18

Жалобы на некомфортный стиль общения начальства

-1

0,08

-0,08

Конфронтация с начальством

0

0,1

0

Сумма

-4

0,24

-0,26

Отношение к коллегам

 

 

 

Применение ненормативной лексики

1

0,04

0,04

Взаимовыручка

1

0,1

0,1

Расположенность делится информацией

4

0,08

0,32

Сумма

6

0,22

0,46

Отношение к клиентам

 

 

 

Соответствие стандартам внешнего вида

2

0,06

0,12

Вежливость в общении

2

0,04

0,08

Склонность к компромиссу в решение проблем

-4

0,06

-0,24

Сумма

-2

0,1

-0,16

Итого

0

1

0,16

Таким образом, общая оценка отношения к работе равна 0/5 = 0. Значимость этой категории критериев равна 0,36, с учетом значимости эта группа получает оценку 0,12. Эта группа наиболее значима для эффективности организации. Общую отрицательную оценку получили группы «отношение к руководству» и «отношение к клиентам». Можно предположить, что персонал ограничен возможностями решения проблем клиентов, поскольку его деятельность строго регламентирована обязанностями. В целом оценка организационного поведения низка.



Тест К. Томаса «Поведение в конфликте» (Приложение 3) нацелен на то, чтобы определить уровень конфликтности отдельной личности, т.е. оценить психологический климат в коллективе.

Томас предложил оценивать пять тактик поведения в конфликте. Специалисты утверждают, что необходимо применение все пяти тактик — противоборства, сотрудничества, компромисса, избегания и уступки — в зависимости от конкретных условий конфликтной ситуации.

Оптимальной стратегией поведения в конфликте считается такая, когда применяются все пять тактик поведения и каждая из них имеет значение в интервале от 5 до 7 баллов.

Тестирование показало, что в среднем по исследуемым 10 специалистам средние значения попадают в оптимальный коридор. Т.е. уровень конфликтности в коллективе оптимальный.

В связи с поставленными целями исследования необходимо проанализировать мотивы личностного поведения персонала. Ведь персонал, удовлетворенный своей работой, легче усваивает заданные стандарты поведения, оказания услуги и более качественно обслуживает внешних потребителей.

Целесообразно проанализировать существующую в учреждении мотивационную систему, найти пути ее корректировки и совершенствования, если это станет необходимым.



Использовался метод “важность—исполнение”1.

Технология метода состояла из трех взаимосвязанных этапов.

На первом этапе разрабатывается перечень наиболее характерных

В процессе оценки главного руководителя МУЗ «Кызылский муниципальный родильный дом №1» были применены следующие методики:

1. Методика «Управленческая решетка».

2. Составление графического профиля директора.

3. Тестирование «Экспертная оценка эффективности деятельности руководителя».

4. Тестирование «Самооценка биполярной эффективности руководства».

5. Тестирование «Диагностика профессиональной компетентности и эффективности у руководителей».

Методика «Управленческая решетка»

Чтобы определить стиль управления генерального директора МУЗ «Кызылский муниципальный родильный дом №1» использовалась методика «Управленческая решетка» Моутон-Блейка, описанная в учебнике Мескона «Менеджмент»2.

Помимо стиля руководства, балансирующего между демократией и бюрократией, выделяют также стили, ориентирующиеся на условия или результаты работы, либо на человека, благоприятный климат в коллективе.

Подобная классификация была предложена Робертом Блэйком и Джейн Мутон из Техасского университета. Они представили ее в виде управленческой сетки или решетки, которая включает 5 основных стилей руководства (рис. 2.8). Сетка представляет собой таблицу 9х9 позиций. По вертикале отражены 9 степеней «заботы о человеке», а по горизонтали 9 степеней «заботы о производстве». Сетка может использоваться параллельно с психологическими тестами о плюсах и минусах менеджеров.

Первый стиль управления отмечен в квадрате 1.1. - страх перед бедностью. Приложение минимальных усилий со стороны менеджера как для сохранения коллектива, так и для организации и совершенствования производства. Прилагаются только такие усилия, которые позволяют избежать увольнения.

Ориента

ция на людей



9

1.9



















9.9.

8

























7

























6

























5










5.5













4

























3



















8.3




2

























1

1.1.



















9.1

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Ориентация на задачу

Рис. 2.8. «Управленческая решетка» Моутон-Блейка в применении к управлению



Графический профиль директора

Далее исследовались элементы поведения руководителя.

Члены правления коллектива составили список основных личностных характеристик главного руководителя и оценили их по 10-ти бальной шкале. Особо обратили внимание на:

- наличие высшего образования;

- организационные способности;

- умению вести переговоры;

- способности к нагрузкам.

В течение месяца члены коллектива осуществляют наблюдение за поведением главврача. В результате наблюдения в конце года был составлен графический профиль директора (табл. 2.9).



Тестирование «Экспертная оценка эффективности деятельности руководителя»
Н
умерация факторов эффективности
Рис.2.9. Оценка факторов эффективности деятельности директора
Тестирование «Самооценка биполярной эффективности руководства».

Тестирование состоит из двух тестов А и Б. Главварчу предлагается ответить на вопросы тестов (Приложение 7). При этом варианты ответов: «Да» или «Нет». Далее подсчитывается количество положительных ответов по каждому тесту.



Баллы вопросов


Баллы






















Вопросы












1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

1

3

1

2

2

1

1

3

3

1

3

2

2

1

3

2

1

2

3

3

2

2

2

1

2

2

3

1

2

2

3

2

3

1

1

3

3

1

2

3

1

1

3

3

1

Главврач набрал 28 баллов. Это значит, необходимо ускорить анализ сложившегося положения и разработать новую концепцию системы управления и развития предприятия.


Таблица 2.11

Распределение полномочий при принятии и реализации управленческих решений в МУЗ «Кызылский муниципальный родильный дом №1»




Этап управленческого решения

Субъект управленческого решения

Принятие управленческого решения

директор

Реализация решения

менеджер, бухгалтер, юрист

Контроль выполнения

директор

Предлагается проранжировать по ключевым специалистам меру ответственности и уровень принятия решений. Анкета приведена в Приложении 9.

С помощью матрицы управления можно проиллюстрировать уровень распределения полномочий при принятии управленческих решений на предприятии (таблица 2.12).

«1» обозначена фактическая ответственность.

«2» - общее руководство.

«3» - необходимость консультироваться.

«4» - «возможность» консультироваться.

«5» - необходимо ставить в известность.

Таблица 2.12

Существующие взаимоотношения полномочий в организации






Главврач

Бухгалтер

Врач

Старшая сестра

Секретарь

Санитар










































































































Ключевые лица, принимающие решения, наделены низким уровнем полномочий, что говорит о несоблюдении принципов единоначалия в управлении и коллегиальности в выработке решений, демократического централизма и принципа полномочий и ответственности по Файолю.



1 Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов- М.: Норма- информ- М, 2004 -56-58с.


2 М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2002

<< предыдущая страница